Les résultats des deux enquêtes ont ensuite été comparés aux informations de la plate-forme Humanyze pour comparer ce que ressentent les employés et les managers, avec leur façon de travailler réellement.
« Regarder les croyances subjectives de la main-d’œuvre et la façon dont le travail est effectué objectivement au sein des organisations nous fournissent une vue holistique des impacts de la pandémie et de ce que cela pourrait impliquer pour l’avenir du travail post-COVID », a déclaré Taemie Kim, co-fondatrice et chercheuse en chef, Humanyze.
« Déterminer nos propres analyses par rapport à ces actions d’enquête a révélé que, bien que les employés semblent s’adapter efficacement au travail à distance alors que la pandémie se poursuit, de nombreux défis et problèmes subsistent. »
À un moment où l’attrition des travailleurs et la durabilité fonctionnelle sont les principales préoccupations des entreprises, les dernières conclusions du rapport soulignent encore l’importance d’une approche axée sur les données et centrée sur les personnes pour la prise de décision en matière d’environnement de travail.
Le plus grand
défis et menaces
Quand n interrogés sur leur plus grand défi au travail tout au long de la pandémie, la principale réponse des employés était l’équilibre travail-vie, suivi de l’absence d’interactions sociales informelles avec les collègues, les superviseurs et la direction. Les superviseurs, d’autre part, ont noté l’attrition et le désengagement des travailleurs comme leur principale difficulté, suivis d’une efficacité réduite.
« Un grand facteur d’engagement et de productivité des travailleurs est la capacité de communiquer de manière transparente avec les collègues, ce qui était clairement entravée après le brusque passage au travail à distance en 2020 », a déclaré Ben Waber, co-fondateur et président d’Humanize. « Si les employés se sentent détachés de l’organisation, cela finit par déboucher sur un désengagement envers le travail lui-même. »
Après le début de la pandémie, Humanyze a observé une diminution de 21 % de la coopération avec les « liens faibles », les collègues périphériques avec lesquels vous vous connectez moins fréquemment, mais qui sont importants pour l’engagement, le partage des connaissances et le développement. Bien que cela reste le cas aujourd’hui, toute la coopération des travailleurs n’a pas souffert. Par rapport à la période pré-pandémique, les informations d’Humanyze recommandent des augmentations significatives du partenariat inter-niveaux, inter-équipes et de l’interaction entre les membres du personnel et leurs collègues et managers instantanés.
« Fait intéressant, nos informations montrent que les employés changent comment ils fonctionnent, et le faire d’une manière qui peut vraiment aider à résoudre une grande partie des difficultés discutées dans les études », a déclaré Waber. « Le travail à distance comporte indéniablement ses obstacles, mais il nous montre également que les travailleurs peuvent s’adapter avec le temps. »
Façonner
l’avenir du travail post-pandémique
Les employés et les superviseurs semblent s’adapter au travail à distance et faire équipe de manière plus efficace car, depuis le début de la pandémie, l’un des enseignements récents les plus inquiétants est l’absence accrue de confiance des employés dans l’avenir du travail de leur entreprise. Parmi les personnes interrogées, 63 % n’ont pas totalement confiance en la stratégie de leur entreprise sur le lieu de travail post-pandémie, étant la meilleure décision pour les membres du personnel, contre 46 % en avril 2021.
« Si les employés se sentent détachés de l’organisation, cela s’infiltre finalement dans le désengagement du travail lui-même. »
Les résultats de l’enquête démontrent un besoin d’une meilleure communication et d’une meilleure ouverture de la part des dirigeants, avec plus de la moitié des membres du personnel déclarant ne pas se sentir pleinement informés des stratégies post-COVID de leur entreprise ou de la façon dont les décisions sont prises. Environ 20 % des superviseurs ont indiqué n’avoir aucune implication ni aucun état, ce qui montre que les dirigeants ont beaucoup de travail devant eux pour parvenir à une culture plus inclusive et transparente. préférences des membres du personnel, 70 pour cent ont déclaré que leur entreprise n’exploite aucune autre technologie de données ou d’environnement de travail pour informer les techniques. Cela suggère que, même à l’ère numérique, les données impartiales ne sont toujours pas une force motrice pour notifier les décisions importantes des entreprises et des personnes.
« Sans une interaction efficace ou les données de soutien essentielles pour motiver la confiance en soi dans l’entreprise technique, il est logique que les employés aient ces inquiétudes et ces doutes », a ajouté Waber. « Comme nous le voyons à partir de nos propres données, les membres du personnel ont prouvé leur résilience en période de modification, mais la direction doit développer la confiance afin de garder et de soutenir leurs employés. »
Ce que veulent les superviseurs et les employés Un élément essentiel Le point à retenir de l’enquête de l’automne est
que les employés souhaitent une flexibilité continue, mais qu’ils valent quand même les avantages de traiter avec les associés en personne. Bien que la plupart des travailleurs restent ouverts à retourner sur le lieu de travail dans une certaine mesure et aient noté le partenariat en personne avec des collègues et des dirigeants comme leur principal facteur pour le faire, 37% continuent de convenir qu’ils préféreraient ne pas entrer du tout. Interrogés sur leurs préférences dans une situation de travail hybride, les membres du personnel et les gestionnaires ont tous deux manifesté le désir d’une coordination soigneusement planifiée. Quarante pour cent des employés souhaiteraient un horaire de retour au bureau réparé où ils voient exactement les mêmes personnes à chaque fois, tandis que 45 pour cent des managers ont également classé un horaire réparé comme leur principale préférence. « Les entreprises doivent comprendre que chaque équipe est différente », a déclaré Kim. « Bien qu’une politique généralement égale du haut vers le bas puisse sembler la meilleure et la plus pratique, elle affecte les groupes d’une manière différente. Là où cela fonctionne pour certains, cela échoue pour d’autres. il est important d’exploiter les données et les outils offerts pour identifier correctement les meilleures conceptions de travail de groupes spécifiques pour la planification post-pandémique ».
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