« Le passage au travail hybride, l’augmentation rapide du chiffre d’affaires et la guerre accrue pour les compétences, ainsi que la pression croissante pour faire des progrès en matière de DEI sont le moteur de ces priorités », a déclaré Mark Whittle, vice-président de conseil dans la pratique RH de Gartner.
Structurer la gestion des talents autour des capacités, pas des fonctions Parmi les 339 responsables RH qui ont répondu à l’enquête de juillet, 47 % ont déclaré ne pas comprendre les capacités de leurs employés actuels, tandis que 40 % ont déclaré qu’ils ne peut pas développer des services d’avancement des capacités assez rapidement pour satisfaire les besoins de développement des compétences. Les informations de Gartner TalentNeuron affirment que les nouvelles capacités changent les anciennes – près d’une compétence sur trois qui était requise pour un emploi en 2018 ne le sera plus d’ici 2022 – et la variété moyenne des compétences par emploi augmente progressivement. Les fonctions RH ferment les espaces d’avancement et développent une main-d’œuvre plus adaptable en adoptant une approche de la gestion des compétences centrée sur les compétences », a déclaré Whittle. Créer une expérience de changement positive Cinquante-quatre pour cent des 274 responsables RH interrogés par Gartner sur
leurs principales priorités en 2022 ont indiqué que leurs
employés subissent des changements fatigue. En vérité, l’analyse de Gartner recommande que les petites modifications quotidiennes – différents coéquipiers, un tout nouveau superviseur, peu de changements de processus ou de système – sont beaucoup plus répandues et 2,5 fois plus fatigantes pour les travailleurs que d’énormes modifications transformationnelles. « C’est la mort par mille coupures. La fatigue de la modification est plus que simplement le volume de changement » »
C’est la mort par mille coupures « , a déclaré Whittle. » La fatigue du changement doit faire avec plus que le volume de modification
, il s’agit également de l’effort et de l’interruption de chaque expérience. superviseurs, leurs collègues et leurs dirigeants. Les travailleurs avec une grande confiance ont 2,6 fois la capacité d’absorber le changement. Les RH doivent aider à construire la cohésion de l’équipe. Les groupes qui travaillent bien ensemble, qui s’écoutent et se soucient les uns des autres produisent des membres du personnel avec une capacité presque deux fois supérieure à accepter le changement par rapport aux employés qui opèrent dans des groupes à faible cohésion. Équiper les managers pour qu’ils dirigent aujourd’hui Pour réussir dans l’environnement hybride d’aujourd’hui, où les managers ont considérablement moins de visibilité sur la réalité quotidienne de leurs employés, la compassion doit être à la pointe. Les managers qui dirigent avec empathie développent des niveaux élevés de confiance avec leurs employés, développent une culture d’ouverture et d’approbation au sein de leurs équipes et donnent la priorité aux personnes plutôt qu’aux processus. Ils contextualisent également les performances et les comportements, en posant de manière proactive leurs préoccupations et en recherchant des informations pour mieux comprendre les spécificités des contextes de leurs subordonnés directs. L’analyse de Gartner recommande que les superviseurs qui font preuve d’un niveau élevé d’empathie aient trois fois plus d’effet sur les performances de leurs membres du personnel que ceux qui font preuve d’un faible niveau d’empathie. Se préparer à des changements considérables dans les talents nécessite 49 % des 238 responsables RH interrogés ont déclaré qu’ils n’avaient pas de technique explicite pour l’avenir du travail, tandis qu’un tiers ont déclaré que leur stratégie pour l’avenir du travail se concentre spécifiquement sur le travail hybride et/ou à distance. Pourtant, la pandémie de COVID-19 aura un effet durable
sur l’avenir du travail bien au-delà de là où se trouvent les employés. Les modèles ont modifié et modifieront les plans stratégiques de leur organisation et quels ajustements instantanés et à plus long terme de la main-d’œuvre sont nécessaires comme résultat », a déclaré Whittle. Après avoir examiné les mégatendances du futur du travail en termes d’importance, d’impact et d’opportunité, les RH peuvent s’associer à d’autres dirigeants pour élaborer une
stratégie de travail globale pour le futur du travail. Les dirigeants doivent évaluer l’effet de nombreuses situations potentielles pour identifier et se préparer aux modifications technologiques, sociales et professionnelles qui pourraient considérablement modifier les besoins en talents. Améliorer l’expérience des membres du personnel dans la situation actuelle de la main-d’œuvre hybride Sur plus de 200 responsables RH interrogés, 36 % ont déclaré avoir du mal à tenir le magnat responsable des résultats de la DEI. Les recherches de Gartner affirment que le développement de talents sous-représentés stagne dans les postes de niveau intermédiaire et supérieur, car ces employés connaissent des taux de promotion plus lents et une moins bonne compréhension du potentiel de leadership. Pour obtenir les résultats DEI souhaités
, les RH devront adopter une toute nouvelle méthode qui aura un impact significatif sur le comportement et les résultats des dirigeants individuels. Ce type de responsabilité substantielle – au lieu de responsabilité collective – est basé sur la conduite de décisions de compétences équitables, permettant au leader d’exécuter les objectifs DEI et nécessitant le développement des objectifs DEI pour que tout leader puisse progresser dans l’organisation. Veuillez consulter le rapport complet sur les principales priorités en RH de Gartner pour plus d’informations.
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