Gallup vient de publier son enquête biennale sur l’engagement international : la plus vaste et la plus précise au monde si l’on en croit la grande variété d’individus. Alors que l’engagement typique total a légèrement diminué à 20 %, ce chiffre chute à seulement 11 % en Europe. La situation est encore pire qu’il n’y paraît à première vue. Si 11 % de notre main-d’œuvre locale est engagée, cela suggère que 89 % sont soit désengagés (ne se soucient pas de leurs tâches), soit activement désengagés (méprisent en fait leur travail et/ou leurs employeurs). Lorsque je partage ces résultats dans des salles remplies de cadres supérieurs, la réponse que j’obtiens est généralement un mélange étrange de lutte et de résignation. Pour le dire simplement : « Ce n’est pas excellent, mais je ne vois pas ce que nous pouvons y faire ».
La presse populaire a récemment essayé une autre tactique pour porter cette crise d’engagement au premier plan de la prise de conscience des entreprises en appelant c’est « l’abandon tranquille ». Mais est-ce réellement une nouveauté ? Ou sommes-nous simplement en train de coller une toute nouvelle étiquette sur un vieux problème : des associés faisant le strict minimum, essayant simplement de s’accrocher et de toucher leur chèque de paie et de garder le nez baissé ? N’est-ce pas ce que beaucoup de gens font depuis des décennies ? La distinction est maintenant que les employeurs souffrent de taux élevés de « véritable arrêt », certains chiffres suggérant qu’au moins la moitié de tous les membres du personnel de l’Ouest envisagent de démissionner l’année prochaine.
Les employeurs souffrent de taux élevés d' »arrêts réels »
Si nous acceptons que les frais de changement d’employé représentent 50 à 200 % de leur salaire annuel, alors une entreprise de cent collègues avec un revenu typique de 50 000 ₤ peut faire face à une dépense semi-cachée de plus d’un million à 5 millions de livres l’année prochaine dans les espaces de ressources, le recrutement, les éventuels frais de chasseur de têtes, la formation et les pertes du savoir et de l’économie de l’apprentissage. Pour la plus jeune génération au travail, le problème est encore pire. En enquêtant sur mon livre, j’ai découvert que 90 % de la génération Y (ou de la génération Y, qui composent 65 % de la main-d’œuvre internationale) ne s’attendent généralement pas à rester avec leur employeur pendant plus de 5 ans, et 37 % déclarent pas plus de deux ans. ans.
Si les efforts existants des employeurs n’ont clairement pas fonctionné, comment devrions-nous reconsidérer et revitaliser l’engagement ? Mes recherches ont identifié que le véritable engagement des membres du personnel se compose de 3 domaines :
Le premier est le développement, mais pas toujours le développement dans la méthode que nous définissons généralement, comme les cours. Nous donnons normalement tout le temps du développement à nos individus, mais les superviseurs ont souvent du mal à expliquer explicitement pourquoi ce sont des opportunités de développement. Ces opportunités sont donc ignorées ou tenues pour acquises. Si on propose des projets aux gens, est-ce qu’on les informe vraiment que c’est une chance de développement et pour des facteurs précis ? Lorsqu’ils suivent, participent à des détachements ou à des stages dans le monde entier, ou bénéficient d’un mentorat, sommes-nous explicites sur la manière et la raison pour lesquelles il s’agit d’opportunités d’avancement ? Et évidemment, beaucoup d’efforts que j’ai simplement soulignés sont complémentaires ou peu coûteux.
La culture compte
Le deuxième levier d’engagement est la culture . Comment est-ce de travailler ici ? Quel est le? Il faut penser la culture moins comme un exercice d’interactions (construire la finalité et les valeurs avec les experts des interactions ou le service des relations investisseurs), que comme une démarche sociologique. En termes simples, que voulons-nous observer le plus et le moins ?
Les 2 questions que la génération Y m’a informé qu’elle souhaitait poser ou qu’elle aurait été posée lors d’un entretien de recrutement sont : Puis-je rencontrer le groupe avec qui je traiterais, et pourriez-vous me montrer où sera mon bureau ? Ils s’intéressent aux personnes qui les entourent et aux comportements qu’ils verraient de ces personnes. Ils s’intéressent donc à la culture non pas comme une proposition digne d’un employeur mais comme une expérience au quotidien.
Ce que nous avons appris depuis le Covid, c’est que nous devons en fait avoir de la flexibilité en ce qui concerne le lieu de travail
Le troisième principe d’engagement est l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Lorsque les membres du personnel demandent un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ils peuvent véritablement demander de travailler moins d’heures, mais il peut y avoir autre chose derrière cette demande, à savoir la flexibilité en termes de lieu de travail. Il est très important de détecter ce que chaque associé désire, car il existe une discorde sémantique entre les générations quant à leurs définitions du terme « équilibre travail-vie ».
Pour beaucoup de Gen X et d’enfants du baby-boom, le travail- l’équilibre de la vie est une question de « quand ». En termes simples, lorsqu’ils entendent «équilibre travail-vie personnelle», ils interprètent que l’orateur souhaite travailler moins d’heures, ce qui peut les amener à conclure: «Ils ne souhaitent pas payer les cotisations que j’ai payées, donc ils s’affaissent». Cela va, et cela contribue à ce biais inexact selon lequel la génération Y est en quelque sorte indolente.
Lorsque je demande à la génération Y ce qu’elle veut dire lorsqu’elle dit ou entend « équilibre travail-vie », elle répond généralement que il s’agit d’une instruction « où ». Ce qu’ils recherchent, c’est de la flexibilité en termes de lieu de travail. Ce qu’ils rejettent, c’est la culture face-time, être enchaîné à votre bureau, ne pas avoir la possibilité de quitter le bureau jusqu’au départ du patron.
Naturellement, ce que nous avons découvert étant donné que Covid est que nous devrions en fait avoir une polyvalence en termes de lieu de travail. Et oui, je comprends que cela varie en fonction de la fonction ou du marché s’il est possible de travailler à domicile ou dans d’autres endroits, mais je suggérerais néanmoins que nous nous demandions avant d’entamer une discussion sur l’équilibre travail-vie personnelle : sous-entendez-vous lorsque vous mentionnez l’équilibre travail-vie personnelle dans votre contexte », afin de nous assurer que nous ne parlons pas à contre-courant.
Heureusement, le monde du travail a vraiment un impact terrible excellent dossier de réinvention. Au cours de l’histoire, la façon dont le travail est organisé et incité a en fait considérablement progressé, passant du féodalisme au mercantilisme, à l’industrialisme industriel et à l’industrialisme post-industriel. Avec volonté et concentration, nous pouvons et devons développer à nouveau notre monde du travail pour le rendre adapté aux êtres humains qui l’habitent, pour faire de notre vie professionnelle une vie digne d’être vécue.
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