mercredi, 22 mai 2024

Les réseaux que les gens construisent les retiennent souvent plutôt qu’ils ne les aident

Ils ont constaté que la majorité des employés nouaient des relations qui s’alignaient naturellement sur leur conception cognitive, définie comme la façon préférée d’un travailleur de traiter les informations et de résoudre les problèmes. Par exemple, les travailleurs qui valorisent la diversité et l’imagination développent des « relations de pont » traversant divers groupes et silos de l’organisation. Pourquoi ? Parce que ces
relations apportent un éventail de points de vue, de perspectives et de concepts avec lesquels les membres du personnel imaginatifs se sentent naturellement à l’aise. D’un autre côté, les travailleurs qui valorisent la précision et l’exécution soignée plutôt que la créativité évitent de telles relations de rapprochement et se concentrent plutôt sur le renforcement de leurs liens préexistants au sein d’un même groupe.

La structure des réseaux qui s’aligne sur notre style cognitif est naturelle , puisqu’il fait que les individus se sentent bien. En même temps, cependant, c’est aussi un plat pour des performances inférieures à la moyenne. En se concentrant sur les principaux artistes, Carnabuci et Quintane ont découvert que ces individus faisaient exactement l’inverse de ce que faisaient la plupart des autres membres du personnel : ils construisaient des réseaux qui complétaient leur conception cognitive, au lieu de s’y aligner. Par exemple, les individus imaginatifs les plus performants ont résisté à leur inclination naturelle à établir des relations de rapprochement avec de tout nouveaux contacts d’autres groupes et se sont plutôt immergés dans un réseau dense de relations préexistantes solides.

les réseaux cohésifs étaient des boosters de performance efficaces pour les créatifs puisqu’ils les aidaient à réaliser des plans et à transformer leurs concepts innovants en solutions concrètes et implémentables. D’un autre côté, les meilleurs artistes parmi les membres du personnel axés sur l’exécution ont travaillé dur pour développer de nouveaux liens à travers les silos et les groupes de l’organisation. Ce faisant, ils ont intégré leurs compétences d’exécution exceptionnelles à une augmentation des points de vue et des idées de leur réseau.

« Nous comprenons à quel point la construction du bon type de réseau est cruciale pour l’efficacité individuelle, la créativité et la réussite professionnelle,  » déclare Carnabuci. « Cependant, de nombreuses personnes créent accidentellement des réseaux qui les freinent professionnellement. Sur la base de nos recherches, nous avons maintenant une description de la raison pour laquelle cela se produit et de ce que nous pouvons faire à ce sujet. »

Un élément essentiel de cette étude consiste à comprendre comment les réseaux peuvent améliorer les performances. « Si nous avons l’intention de donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons viser à développer des réseaux de travail qui correspondent – plutôt qu’ils ne renforcent – nos compétences innées », déclare Quintane. Bien que cela implique souvent de sortir des zones de confort, les retours sont tangibles.

L’achat d’un réseau nécessite une maîtrise de soi et un dévouement considérables. Les organisations peuvent faire davantage pour soutenir les membres de leur personnel dans cet effort. Par exemple, Carnabuci et Quintane ont révélé que même une seule journée de formation des cadres, créée pour aider les travailleurs à construire des réseaux plus productifs, suffisait à produire des avantages d’efficacité considérables parmi la plupart des membres du personnel de l’entreprise. Cette constatation suggère qu’au lieu d’attendre que les membres du personnel sachent quels réseaux sont idéaux pour eux, les organisations doivent soutenir les membres du personnel en leur transmettant une compréhension factuelle du fonctionnement réel des réseaux.

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