L’insatisfaction au travail est monnaie courante parmi les cadres supérieurs – et le travail hybride n’aide pas

Ce risque de roulement au sein de la haute direction – ou « perte d’employeur » – est particulièrement important aux États-Unis, car les dirigeants sont plus susceptibles de signaler un mécontentement à l’égard de leur rôle que leurs homologues canadiens. et des pairs mondiaux.

Le rapport, qui fait suite au rapport 2021, Next-level Agility : The 4 Dynamics of a Durable Workforce, détermine les plus grands obstacles et menaces en matière de compétences face aux organisations à mesure qu’elles émergent de la pandémie. Il examine également comment les entreprises évoluent à travers 4 caractéristiques essentielles du succès : la fluidité de la main-d’œuvre ; variété, équité et addition (DEI); l’expérience des employés ; et l’adoption d’outils et d’innovations.

Les principales conclusions du rapport pour l’Amérique du Nord incluent :

• Les cadres américains sont plus mécontents. Les cadres supérieurs du monde entier le monde a signalé des niveaux élevés d’insatisfaction face à la tâche, les dirigeants des États-Unis étant moins susceptibles d’affirmer qu’ils apprécient leur fonction actuelle (22 %) que les répondants canadiens (48 %) et du monde entier (28 %). Comparativement aux cadres canadiens, les dirigeants américains sont également moins susceptibles de déclarer qu’ils ont un bon équilibre travail-vie personnelle (30 % contre 65 %), qu’ils aiment leur rôle et qu’ils sont d’accord avec les gens avec qui ils traitent (25 % contre 52 %). . Sur les 12 pays interrogés, les participants américains étaient également les moins susceptibles d’indiquer que leur organisation a effectivement mis en place une culture d’entreprise qui responsabilise les équipes et motive la collaboration.

Hybride

• le travail ne fonctionne pas pour la plupart. Seul un répondant sur cinq à l’étude internationale affirme que les conceptions de travail hybrides affectent favorablement la culture organisationnelle et diminuent le mécontentement au travail, dont 11 % des cadres américains et 31 % des cadres canadiens. Les employés américains sont également les moins susceptibles d’avoir reçu des allocations pour les aider à améliorer leur poste de travail et à innover afin qu’ils puissent travailler avec succès à domicile (21 %, contre 48 % au Canada et 31 % dans le monde). De plus, les entreprises américaines sont les moins susceptibles d’avoir demandé l’avis des membres du personnel sur leurs politiques de retour au travail, de travail hybride et à distance, ce qui suggère que la possibilité d’être impliqué dans la prise de décision autour de ces plans peut conduire à une collaboration et une efficacité accrues.

La santé mentale

• et le bien-être deviennent une diversité, une équité et un complément importants. Plus d’un quart des personnes interrogées dans le monde déclarent que le nombre de membres du personnel qui ont effectivement pris congé pour des raisons de santé psychologique a en fait augmenté au cours de l’année précédente, mais trois cadres américains sur quatre et les deux tiers des dirigeants en Le Canada dit qu’il n’a pas de culture de travail où il est approprié de révéler les obstacles liés à la santé mentale comme raison d’exiger un congé. Les cadres canadiens sont deux fois plus susceptibles de dire que leur employeur se soucie de leur santé mentale que leurs pairs américains (43 % contre 20 %) que leurs employés ont un accès approprié à des ressources de santé psychologique telles que des séances de conseil et d’éducation que leurs pairs américains ( 46 % contre 33 %).

Répondre

• au développement des attentes des membres du personnel nécessite une meilleure méthode de suivi et de mesure de l’engagement. Seulement 23 % des entreprises américaines signalent que les attentes des travailleurs en matière d’équilibre travail-vie personnelle, de travail flexible, de rémunération et d’avantages et de soutien au bien-être ont en fait changé depuis la pandémie par rapport à leurs homologues canadiens (48 %) et à leurs homologues internationaux (37 %). Les dirigeants canadiens sont également les plus susceptibles d’estimer que leurs attentes les plus élevées sont satisfaites : plus des deux tiers des Canadiens déclarent avoir un excellent équilibre travail-vie personnelle – le plus élevé de tous les pays sondés. Les entreprises américaines sont moins susceptibles que leurs voisins canadiens d’utiliser des outils tels que des enquêtes de routine auprès des employés et des sondages d’opinion, et des groupes de discussion des membres du personnel pour mesurer et répondre aux besoins et aux attentes en développement des membres du personnel. En outre, les entreprises américaines sont 10 % moins susceptibles que leurs homologues internationales d’utiliser des outils tels que des enquêtes et 14 % moins susceptibles de montrer que les attentes des membres du personnel ont changé, ce qui indique que les systèmes de rétroaction de routine sont essentiels pour suivre les besoins en compétences. et nécessite.