« Le travail hybride et à distance n’a pas toujours modifié notre culture, il a changé la méthode que nous cultivons », a déclaré Alexia Cambon, directrice de la pratique RH de Gartner. « Alors que les employeurs pouvaient autrefois encadrer leurs valeurs culturelles et les accrocher aux murs pour que les employés les voient, cela ne fonctionne plus aujourd’hui, alors que les employés du savoir hybrides et distants passent 65 % moins de temps sur les lieux de travail qu’avant la pandémie. »
L’expérience culturelle du lieu de travail avant la pandémie était ancrée dans l’environnement physique dans lequel les membres du personnel évoluaient. Elle était principalement définie par 3 caractéristiques expérientielles : travailler dans un lieu de travail géré par leurs entreprises ; être entouré d’associés et avoir une proximité physique les uns avec les autres ; et faire l’expérience de la culture à grande échelle via des interactions avec des associés avec lesquels les travailleurs ont traité directement et indirectement.
La culture reste impérative pour que les employés réussissent : 76 % des travailleurs déclarent que la culture est extrêmement ou extrêmement cruciale pour leur fiabilité. à leur travail. Soixante et un pour cent des responsables RH déclarent que pour atteindre les objectifs organisationnels, la culture est plus vitale dans une conception de travail hybride que dans un modèle de travail sur site.
Pour qu’une culture réussisse véritablement, les travailleurs doivent être et à cela. Le positionnement culturel indique que les membres du personnel comprennent et adhèrent à la culture de leur organisation, tandis que la connectivité culturelle intègre les travailleurs qui s’identifient, se soucient et appartiennent à la culture de leur entreprise. Ensemble, ces deux étapes : l’alignement de la culture et la connectivité de la culture, sont essentielles pour garantir l’effet de la culture.
« Historiquement, les hauts dirigeants ont intentionnellement investi dans la conduite de l’alignement de la culture, mais ont principalement compté sur la connectivité de la culture pour prendre lieu par « osmose » : compter sur le temps passé dans les bureaux, en personne et à grande échelle pour que les membres du personnel se sentent connectés à la culture », a déclaré Cambon. « Les travailleurs à tous les niveaux et dans tous les groupes démographiques sont aux prises avec une crise de la connectivité, ce qui suggère que ce problème n’est pas seulement lié au travail hybride et à distance, mais au manque d’intentionnalité des organisations pour favoriser la connectivité historiquement. »
Certaines organisations tentent de s’assurer que les travailleurs se connectent à la culture en exigeant un retour au bureau. Les organisations qui adoptent cette technique seront confrontées à un risque d’attrition considérable. En réalité, les entreprises qui forcent leurs travailleurs à revenir à un plan entièrement sur place pourraient perdre 33 % de leur main-d’œuvre.
« Contrairement à la croyance populaire, la flexibilité n’est pas en stress avec la culture. Plus un travailleur est polyvalent a, plus ils sont susceptibles d’être connectés à leur culture », a ajouté Cambon. « Sur les plus de 3 900 travailleurs du savoir hybrides et distants que nous avons interrogés en décembre 2021, seuls 18 % de ceux qui avaient le moins de flexibilité ressentaient un degré élevé de connexion à leur culture organisationnelle, tandis que 53 % des employés qui avaient une flexibilité extrême quant à l’endroit, quand et comment ils travaillent ont fait état d’une forte connexion culturelle. »
Pour stimuler la connexion culturelle par intention, les dirigeants doivent effectuer trois changements clés :
- Diffuser la culture par le travail, pas seulement le Lieu de travail. Le bureau n’est plus l’expérience culturelle continue la plus courante. Les organisations doivent déterminer les chances de permettre aux travailleurs de voir et de se sentir connectés à la culture à travers la nouvelle constante culturelle : le travail lui-même.
- Se connecter à travers la distance psychologique, pas seulement physique. Alors que les interactions en personne deviennent rares, les responsables des RH doivent déterminer les moments où les travailleurs doivent probablement – au lieu de – les lier à la culture. Ces minutes de distance émotionnelle se produisent lorsqu’un employé se sent important, valorisé et reconnu.
- Optimisez les expériences micro-basées, pas les expériences macro-basées. Le monde hybride rétrécit les écosystèmes. À mesure que les membres du personnel interagissent avec moins de personnes, ces relations s’intensifient et constituent l’essentiel de l’expérience des employés. Les dirigeants doivent préparer leurs équipes à créer des microcultures vivantes et saines qui encouragent une plus grande connectivité.
Les organisations qui réussissent à connecter les employés à leur culture peuvent augmenter l’efficacité des membres du personnel jusqu’à 37 % et jusqu’à 36 % de rétention.
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