vendredi, 29 mars 2024

Martech et la relation marketeur / développeur: pourquoi la collaboration est possible

Lennon et McCartney, Gates et Allen, Watson et Crick. L’histoire regorge de grandes collaborations. Malheureusement, si vous pensez à une partie du discours sur le marché du marketing, cette liste ne sera jamais composée du duo dynamique « et développeurs». De toute évidence, les deux professions sont tout simplement trop diverses en termes de perspectives, de culture et d’objectifs pour bien fonctionner ensemble.

J’ai récemment vérifié comment l’adoption du CMS sans tête a apparemment été inhibée en raison d’une «lutte pour le contrôle» entre les concepteurs et les spécialistes du marketing. Vraisemblablement, le CMS sans tête a amélioré les choses pour les concepteurs au détriment des spécialistes du en ligne. La conclusion de l’article est que si vous voulez un CMS agile, vous ne pouvez pas utiliser un CMS sans tête. Plus vous lisez, plus vous découvrez qu’un certain nombre de maux de martech se résument au mécontentement entre ces 2 équipes.

Bien sûr, nous comprenons tous que c’est une grossière exagération. Il n’y a pas de rivalité mondiale substantielle. Sans aucun doute, j’ai produit Storyblok dans le but de développer une option qui permettrait aux spécialistes du et aux développeurs de faire équipe. C’est pourquoi je sais qu’il n’est pas nécessaire de faire un compromis entre l’utilisation d’un CMS agile ou l’adoption d’une technologie particulière. Headless CMS fonctionne mieux avec le soutien de capacités agiles. La racine du problème réside dans les systèmes, procédures et politiques hérités qui ont développé des départements marketing cloisonnés et une pensée dépassée.

Un service peut souvent avoir du mal à se séparer du reste d’un service. Le matériel est produit, poussé sur les bons canaux, son impact évalué et sa compréhension est utilisée pour améliorer la méthode. Les propriétaires de canaux de marketing produisent et gèrent leur propre matériel à leurs propres fins. Habituellement, les seules informations présentées par l’organisation au sens large sont l’impact de projets particuliers. Ce silioing est également une rue à 2 voies. Dans de nombreuses circonstances, l’entreprise au sens large utilise des plates-formes d’innovation entièrement différentes qui ne sont pas intégrées au service marketing, la compréhension et le contenu ne sont partagés que sur une base ad hoc et les spécialistes du marketing sont peu présents sur ce que les autres départements traitent.

Avoir un département cloisonné pose de nombreux problèmes. Il y a souvent duplication de matériel, production de points de défaillance uniques (par exemple dans la gestion de site), cloisonnement de l’information et manque d’ouverture. Cela s’ajoute à des dépenses inutiles, à des inefficacités et, oui, à l’incapacité de maximiser le nouveau martech.

La mauvaise communication entre le et le service au sens large peut également être à l’origine de problèmes culturels qui perpétuent l’idée fausse «marketing vs développeur». Il est facile de voir comment cela se produit lors de la gestion d’une toute nouvelle technologie. Si vous avez un service marketing structurellement séparé où ses objectifs, ses objectifs et ses pratiques de travail sont occultés par d’autres fonctions de l’organisation, telles que l’avancement, il y aura naturellement des frictions.

Les concepteurs ne comprendront pas le «pourquoi» derrière une grande partie de ce que les spécialistes du en ligne demandent à faire. Les spécialistes du marketing en ligne n’apprécieront pas non plus le «comment» de ce qui sera associé à leurs demandes aux développeurs. Il peut y avoir des inquiétudes concernant la propriété, les embouteillages et les principales priorités extrêmement variables. Le résultat est que la solution technologique ne fonctionne pas efficacement ou, en raison du manque de compétences interdépartementales, elle n’est pas utilisée à sa pleine capacité.

Quelle est la réponse à ce problème? Eh bien, comme nous en avons parlé, une école de pensée est que toute innovation qui nécessite un degré élevé de coopération entre le et le développement est vouée à l’échec, une entreprise doit donc l’éviter à tout prix. Ce n’est pas seulement une attitude défaitiste, mais cela ne résout pas non plus la série d’autres problèmes que j’ai détaillés. L’innovation nécessite de travailler pour chaque groupe, qu’il s’agisse de développer, éditer et gérer du contenu ou de structurer des expériences évolutives et rapides.

La seule vraie réponse pour cette raison est de démolir les murs du silo. Cela implique la mise en œuvre d’un changement culturel, structurel et basé sur les compétences. Le choix de l’utilisation de la technologie au sein d’un service doit être montré à la grande entreprise, en particulier aux groupes d’information, de promotion et d’informatique, et vice versa. Les connaissances et les informations doivent être intégrées afin que le partage des détails ne repose pas sur des conférences, des e-mails et des feuilles de calcul Excel. Cela implique également d’avoir en fait une technique fusionnée et cohérente de gouvernance des données pour rendre les informations à la fois disponibles et fonctionnelles dans toute une organisation.

De préférence, un département se transforme en une fonction vraiment multidisciplinaire. Avec des scientifiques de l’information, des concepteurs, des concepteurs et des professionnels de l’informatique travaillant tous avec les nombreux professionnels du marketing. Cela n’indique pas simplement qu’ils détendent la même partie du bureau et se rendent aux mêmes conférences, cela indique une formation ou une embauche pour que les compétences soient partagées. Les spécialistes du marketing en ligne acquièrent une connaissance pratique de la science des données et des problèmes informatiques, et ces experts découvrent le fonctionnement de divers spécialistes du marketing. Le résultat est que les besoins, les attentes et les objectifs des diverses fonctions d’un service sont mieux compris par les personnes qui les composent.

En termes simples, si vous souhaitez éviter la «lutte pour le contrôle» entre les spécialistes du marketing et les concepteurs, assurez-vous qu’ils utilisent tous les deux exactement la même équipe. Semblable à toute grande collaboration, le nombre de personnes finit par être supérieur au nombre de leurs parties.

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