TL ; DR : Modèles d’échec agiles vitaux – Quand le son entrave le signal
Il existe de nombreuses possibilités d’échec avec Scrum. Considérant que Scrum est une structure avec un « manuel » abordable mais bref, ce résultat ne devrait étonner personne. Lorsque Scrum finit par être un élément d’un changement agile, les 3 modèles d’échec agiles essentiels suivants s’avèrent être un écrou exceptionnellement difficile à casser pour tout Scrum Master.
Raisons pour devenir une entreprise avertie
Il existe différentes excellentes raisons de devenir agile, par exemple en adoptant Scrum :
- La concurrence entraîne le développement à un rythme encore plus élevé, et l’entreprise commence à prendre du retard,
- L’organisation est confrontée à des problèmes de travail avec des cadres supérieurs dans une guerre de compétences très concurrentielle,
- L’efficacité globale est faible,
- L’organisation perd des membres compétents, ce qui contribue à moral,
- Il y a des contraintes de plan budgétaire : il n’y a plus de fonds à gaspiller sur des projets en cascade.
Le fait est de même, que la portée d’une transformation agile est souvent entièrement sous-estimé. Cet « Agile » n’est pas la réparation rapide pour tout ce qui échoue. Chaque entreprise a son propre ensemble de dysfonctionnements, et donc les options pour les traiter doivent être adaptées en particulier à cette entreprise. Néanmoins, il existe plusieurs schémas d’échec nécessaires et agiles, communs à de nombreuses entreprises, dont trois que j’aime présenter en 7:31 minutes.
1. L’agilité est-elle une mode ou une tendance ?
Le problème : Certains membres de la direction, en particulier les cadres intermédiaires, ne font que du bout des lèvres l’idée de devenir une organisation agile. Cartes d’entreprise, les analystes de l’organisation sont désormais Product Owners, peu de choses ont changé, à part l’inévitable « playbook agile » créé par un cabinet de conseil réputé que les rangs inférieurs sont invités à « déployer ».
Les Répercussions : Rappelez-vous que probablement environ 10 % des membres d’un groupe social sont des représentants du changement, 5 à 10 % sont des refusniks qui repoussent, et 80 % constituent normalement la masse tranquille se joignant lorsque les dés ont effectivement tombé. Avec beaucoup d’enjeux pour les gens de gestion, pourquoi ne pas attendre et voir ? Peut-être qu’il disparaîtra dans quelques mois ?
La direction consiste à être le premier à explorer une zone inconnue à des risques personnels, ce qui en fait un bon exemple. Cette méthode attentiste du leadership va « se faire aider » par des parties significatives de l’entreprise : Si le leader n’est pas complètement dedans, pourquoi devrais-je l’être ? Et maintenant, tout ce qui stagne ou se fait sans conviction.
La solution : éveillez l’Alexandre le Grand en vous et soyez un leader. Montrez votre soutien pour l’énorme tâche à accomplir en étant présent et soutenez l’effort par toutes les méthodes possibles, par exemple, en :
- Interagir avec les objectifs à maintes reprises en créant un blog, une newsletter, créer un podcast,
- Pratiquer des promenades Gemba,
- Aller à des événements, des rencontres et des quartiers de pratique fait comprendre à tout le monde qu’Agile est là pour rester. (L’évaluation de sprint est une excellente occasion, par exemple.)
- Pointer sur les succès et les échecs, développer une culture de l’échec, voir ci-dessous,
- Autoriser les groupes à résoudre les problèmes des clients de manière autonome en en précisant les lignes directrices,
- Inclure les membres de l’équipe dans le processus d’embauche,
- Initier l’abandon des incitations et récompenses privées.
2. Mon plan budgétaire, ma fonction
Le problème : l’entreprise adapte nominalement les pratiques agiles, mais s’en tient aux anciennes méthodes de recherche de ce qui mérite d’être construit :
- Présentez un concept à la direction,
- Obtenez un budget,
- Traitez les individus de l’article comme une entreprise interne pour fournir ce que vous désirez.
Les effets : pensez au « PMO agile », au financement mesuré, aux négociations de contrat et au leadership-serviteur par des rapports de statut. (Inquiétant le Manifeste de l’avancement des logiciels agiles, nous revenons à la case départ.) Habituellement, cela entraîne un désalignement des efforts au niveau organisationnel et stimule les initiatives d’optimisation régionales au sein de silos pratiques.
Le service : séparez les silos pratiques, envisagez des pratiques telles que Beyond Budgeting, développez des équipes de produits habilitées chargées de résoudre de manière autonome les problèmes des clients et liez les bonus strictement au développement général de l’organisation tout au long du changement agile.
3. Il n’y a pas de culture de l’échec
Un de mes anciens clients, une grande entreprise énergétique, pratiquait à l’époque une approche sans échec des promotions : un projet ayant échoué dans votre dossier interne signifiait que vous ne passeriez pas à l’étape suivante sur l’échelle de carrière. En conséquence, tout le monde a joué la sécurité, ce qui a conduit à une orientation à court terme car le fait de ne pas échouer a fini par être plus important que le développement. Par la suite, l’entreprise a eu beaucoup de mal à attirer de nouvelles compétences (technologiques) lorsque les logiciels ont commencé à dévorer le monde.
Supposons que le « bon » échec ne soit pas commémoré comme une partie cruciale du processus d’apprentissage et de l’incrémentalisme devient le nom du jeu vidéo. En effet, le problème de l’innovateur, tel que créé par Clayton Christensen, devient le destin le plus probable de l’organisation. Lorsque la force est un objectif gratifiant à atteindre, pensez au singe du chaos de Netflix, l’échec doit être un choix.
Et l’échec doit être surmonté librement – sans conséquences – afin que tout le monde puisse apprendre de l’affaire . Et comme il se doit, les dirigeants doivent d’abord se confesser. Une méthode pourrait « échouer les nuits » ou partager ouvertement vos mauvais choix du passé. Voir « L’Anti-Portfolio. Honorer l’entreprise que nous avons manquée » de Bessemer Endeavour Partners.
Modèles de défaillance agiles nécessaires – Conclusion
Ne devrait-il pas être une évidence que la résolution des problèmes adaptatifs complexes du 21e siècle ne fonctionne pas en appliquant les méthodes des années 1890? De toute évidence, ce n’est pas le cas. Le Manifeste pour le développement d’applications logicielles agiles a joué un rôle déterminant dans la résolution des problèmes systémiques résultant de l’attachement au taylorisme auquel de nombreuses organisations sont encore confrontées aujourd’hui. Néanmoins, les progrès globaux parmi les organisations ont été au mieux médiocres. Il est temps de modifier les équipements.
Comment votre entreprise progresse-t-elle pour devenir une entreprise apprenante et agile ? Êtes-vous confronté à l’un des nombreux modèles d’échec agiles nécessaires ? Veuillez les partager avec nous dans les remarques.
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