Cela peut sembler très fondamental, mais je suis constamment choqué par le peu que nous résolvons le problème de « Gagne-t-on assez ? » Bien sûr, il existe un certain nombre de méthodes à considérer et à réagir à la préoccupation.
La plupart du temps, les vendeurs et les superviseurs examinent si dans le contexte de l’objectif/du quota. Leur action est basée sur : « Gagne-t-on suffisamment pour atteindre nos objectifs ? » C’est une question essentielle, cependant fréquemment, s’il semble que nous ne sommes pas à la hauteur, la réaction immédiate est : « Va trouver plus d’offres ! »
Nous le voyons dans les organisations qui se concentrent sur le volume et la vitesse. Le service à tout problème de performance commerciale est d’en faire toujours plus. Si nous ne faisons pas nos chiffres, la réaction est constamment de découvrir plus de transactions, de faire plus de prospection, de lancer une toile plus large, de remplir le pipeline, de faire plus !
Souvent, cela a un effet désastreux. Détourner les individus pour qu’ils en fassent plus pourrait les amener à faire moins sur les offres sur lesquelles ils travaillent, diminuant ainsi le nombre d’offres qu’ils remportent. Et lorsque cela se produit, la solution est de faire encore plus – et nous finissons par abuser des opportunités que nous aurions dû gagner. Et la spirale de la mort continue… Une autre façon d’aborder cette question est de croire : « Gagnons-nous suffisamment des offres sur lesquelles nous travaillons actuellement ? Cela se concentre plus sur l’efficacité que sur le volume. C’est la base pour identifier notre taux de victoire.
Le taux de victoire n’est pas quelque chose qui nous vient à l’esprit, nous le gérons – ou devrions. Lorsque nous examinons nos taux de gains et découvrons comment les améliorer, nous devons penser à :
- Recherchons-nous les bonnes affaires ? Sommes-nous concentrés sur notre ICP ou recherchons-nous les offres d’autres personnes ?
- Le consommateur a-t-il un besoin engageant de changer ? Nous avons un besoin engageant à offrir, mais sans que le client ait le besoin engageant de changer – et une cible pour faire cette modification, nous ne faisons que tourner nos roues.
- Est-ce que nous disqualifions vicieusement les « offres » qui ne répondons pas aux deux premières exigences, ou perdons-nous notre temps avec des vœux pieux.
- Mettons-nous en œuvre une stratégie d’exécution des offres axée sur le consommateur ? Est-ce que cela correspond à leur processus d’achat ?
- Créons-nous de la valeur qui a du sens pour le client ? Se distingue-t-il de manière à correspondre aux priorités du client ?
- Guidons-nous le client tout au long de sa procédure d’achat, en l’aidant à réduire le temps de choix et le temps d’obtention des résultats ?
- Sommes-nous constants dans la façon dont nous exécutons nos stratégies d’offre maximisant notre performance dans la gestion du pipeline compétent ?
Nous devons nous concentrer sur l’efficacité, le volume et la vitesse pour nous assurer que nous gagnons suffisamment pour atteindre nos objectifs ou pour optimiser notre développement. Il y a un ordre dans la façon dont nous procédons pour optimiser la croissance, et trop souvent nous ne comprenons pas cet ordre.
Nous devons, d’abord, maximiser notre capacité à remporter les offres que nous certifions et dans lesquelles nous faire cela, alors nous devons nous assurer que nous découvrons suffisamment d’offres de haute qualité pour atteindre nos objectifs. Cela nous permet de maximiser notre effet, notre efficacité et notre part de marché.
Gagnez-vous suffisamment ?
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