dimanche, 20 juin 2021

La plus grosse erreur que les organisations commettent lorsqu’elles adoptent Agile

Je comprends ce que vous croyez, avec beaucoup de manières dont les organisations peuvent affaiblir leurs actions vers la dextérité, comment pourriez-vous choisir simplement une seule plus grosse erreur ?

Eh bien, je continue de courir dans cette erreur avec les organisations et progressivement, je pense que c’est l’erreur la plus importante. C’est la méthode la plus rapide pour affaiblir les avantages des méthodes de travail agiles. Cette erreur est de organiser autour des tâches, plutôt que de s’organiser autour des équipes.

Pourquoi l’organisation autour des tâches est-elle un si gros problème ?

Attachez-vous, ça va pour discuter.

Pourquoi s’organiser autour de projets est-il une erreur lorsque l’on adopte Agile ?

# 1– Il est extrêmement inefficace et perturbateur de continuer à commencer de nouveaux projets

Imaginez que vous ayez un restaurant de malbouffe qui servait des hamburgers. Au fur et à mesure que les clients arrivaient avec leurs commandes, vous ne prendriez pas la commande pour ensuite vous retourner et demander à votre personnel qui veut travailler sur chaque hamburger ? Ce serait fou. Pourtant, dans de nombreuses organisations aujourd’hui, même celles qui prétendent profiter de méthodes de travail agiles, elles font exactement cela. Ils n’arrêtent pas de lancer de nouvelles tâches pour satisfaire chaque nouvelle demande de service, puis ils demandent ou désignent des personnes pour le travail.

Commencer de nouveaux emplois est perturbant. Même si toutes les personnes nécessaires à l’emploi sont proposées, ce qui n’est pas le cas, l’initiation et la préparation demandent du temps. Et puis le nouveau groupe doit passer par les phases inefficaces des phases de développement du groupe de Tuckman – Formation, Prise d’assaut et Normalisation – pour passer à la phase productive de Réalisation.

Ce démarrage et cet arrêt entraînent des problèmes. .

# 2– Il est difficile de déterminer le nombre optimal de projets synchronisés

En plus de l’inefficacité de démarrer et d’arrêter tous ces projets, nous devons également reconnaître que nous ne sais pas si nous avons les gens. Il est presque impossible de déterminer la variété optimale de tâches que vous pouvez exécuter simultanément dans votre entreprise.

Bien sûr, il existe des outils de gestion de portefeuille et de gestion des ressources qui ont principalement remplacé les feuilles de calcul qui étaient généralement utilisées pour les ressources. la gestion. Et en théorie, ces outils peuvent vous indiquer le nombre de tâches que les individus de votre entreprise peuvent prendre en charge.

Ces outils ne vous informent pas de la capacité qui optimisera le débit et les performances. C’est à cause des effets d’entraînement de la nomination de personnes à de nombreuses tâches, de la suraffectation d’individus et du travail surprise.

Comme nous le savons tous, nous pouvons continuer à commencer de plus en plus de tâches si nous réaffectons simplement les mêmes personnes encore et encore sur ces projets. En théorie, nous pouvons désigner des individus de manière fractionnée pour de plus en plus de tâches. Chaque projet prendra plus de temps – beaucoup plus de temps – mais nous pouvons continuer à démarrer des travaux. Peu importe les frais généraux liés à la gestion de toutes ces tâches et aux rapports sur celles-ci.

La véritable restriction dans la majorité des organisations est la capacité ou la variété de personnes que vous pouvez proposer pour effectuer le travail. Il s’avère que le nombre d’individus est raisonnablement inélastique, même dans les organisations qui utilisent la main-d’œuvre contractuelle. Bien sûr, vous pouvez confier un gros travail à Accenture, mais cela nécessitera toujours que vous profitiez des personnes de votre entreprise en matière d’acquisition, de gestion, de contrôle qualité et de gestion des tâches. Si vous recherchez une main-d’œuvre bon marché à l’étranger, soyez prêt à engager beaucoup plus de vos individus dans cet effort.

Donc, si nous acceptons l’argument selon lequel la capacité est plutôt inélastique, examinons la relation entre capacité et tâches en cours.

Pour une capacité offerte, plus il y a de tâches en cours, moins de développement sera fait sur chaque poste. Ou en tant que CIO chez l’un de mes clients l’a brièvement déclaré récemment : « Je préférerais que 5 objets circulent à 100 kilomètres à l’heure que 100 éléments à 5 kilomètres à l’heure ».

Si nous supposons une relation directe entre le nombre de projets en cours et la vitesse, pour une capacité offerte, vous pouvez décrire la relation comme indiqué :

En théorie, assumer plus de tâches indique une réduction directe du temps qui peut être fourni à chacun. Et par conséquent, tous les projets vont prendre plus de temps.

Il s’avère que la relation entre les deux variables n’est pas directe. En fait, à mesure que nous ajoutons plus de tâches, le temps nécessaire pour terminer toutes les tâches augmente rapidement. Cela est dû au fait que le surcoût du changement de contexte et d’autres facteurs.

Dans Quality Software Management : Systems Thinking, Gerald Weinberg a proposé une directive pour calculer le déchets provoqués par le changement de contexte. Il a écrit que lorsque vous incluez plus de tâches ou de travaux ou de travaux simultanés, la quantité de déchets est d’environ 20% pour chaque activité simultanée. Ceci est illustré dans le diagramme ci-dessous.

Son graphique montre que plus un individu change de contexte, plus son temps est perdu dans le changement de contexte.

Stagiaires dans mes classes prétendre être affecté à 3 ou 4 projets ou plus en même temps. Ils passent le plus clair de leur temps à participer à des conférences quotidiennes pour ces emplois en expliquant qu’ils n’accomplissent aucune de leurs tâches parce qu’ils investissent tout leur temps dans des conférences. [Voir Arrêter d’affecter des personnes à plusieurs groupes]

Si nous revenons au niveau de l’organisation et intégrons la pensée de Weinberg, nous pouvons montrer le coût du changement de contexte et révéler les performances générales comme le graphique ci-dessous. Il y aura un point théorique au-delà duquel l’ajout de projets supplémentaires réduit la productivité spécifique à rien de plus que les frais généraux. C’est à ce moment-là que les élèves de mes cours m’informent qu’ils ont de nombreux emplois simultanés qu’ils consacrent tout leur temps à aller à des conférences pour discuter des travaux qui ne sont pas accomplis.

En théorie, il y a une zone douce où la productivité générale est optimisée en fonction de la variété totale des tâches simultanées. Vous êtes très probablement au-delà du point de productivité maximale. Et vous n’avez pas un bon moyen de comprendre cela puisqu’il est impossible d’identifier votre capacité.

Cependant, même si vous connaissiez le nombre optimal de projets, je suis en concurrence, vous géreriez toujours plus de projets que vous ne devriez . Voici pourquoi.

# 3– Vous entreprenez plus de projets que l’idéal

Même si vous connaissiez l’idéal des projets, je pourrais prédire avec confiance que vous géreriez plus de projets que ce nombre optimal. Je peux dire cela sans reconnaître avec votre entreprise. Et ce n’est pas parce que vous ne savez pas ce qui est optimal.

Vous gérez plus que l’optimum pour 2 raisons : l’espoir et le fait de ne pas dire non.

Par espoir, je suggère que vous utilisez l’espoir comme outil de préparation. Nous espérons les atteindre d’ici la fin de l’année. Vous espérez qu’en fixant des dates d’échéance agressives, les équipes étendront d’une manière ou d’une autre pour atteindre ces objectifs. Vous espérez qu’en définissant 20 principales préoccupations au lieu de seulement 10, l’équipe pourrait en fait en frapper 10. Vous espérez qu’en désignant votre meilleure personne – Jen – à vos 5 tâches principales, elle trouvera d’une manière ou d’une autre un moyen de les accomplir toutes.

Et vous ne pouvez pas dire non. Vous ne pouvez pas dire non simplement à un autre projet. Je ne peux pas dire à un sponsor que le projet d’animal de compagnie qu’il demande ne peut pas être réalisé.

Juste une autre menthe ultra-fine, comme le diraient les fans de Monty Python.

L’incapacité à dire non est si typique que dans une entreprise régionale auprès de laquelle je demande conseil, ils ont commencé à appeler leurs évaluations « Go/Go » au lieu de « Go/Do not Go ».

Notre incapacité à dire non ressemble au désir de pousser les choses à 11 sur une échelle qui ne devrait aller qu’à 10 :

Ce qui ne se passe pas, c’est de limiter le Work in Process.

# 4– En conséquence, la livraison du travail est imprévisible

Si vous utilisez des emplois, je parierais que votre livraison est imprévisible. Ou je dois dire que je peux anticiper qu’ils seront en retard et dépasseront le budget. Et les statistiques sont derrière moi à ce sujet.

L’expédition dans les délais et dans le budget a été le bogue des tâches technologiques pendant des années. La conception commerciale du groupe Standish parce que 1994 a en fait été basée sur l’étude et la publication des taux de réussite et d’échec au travail. Selon le Standish Group, seule une tâche sur trois est livrée à temps et conformément au plan de dépenses. Bien que les « projets » Agiles se portent bien mieux, les résultats sont toujours déprimants.

Si vous utilisez des projets, vous avez plus que le nombre optimal en cours et la livraison de ces projets est imprévisible. Il est mal géré et improductif.

Ne faites pas cette erreur lors de l’adoption d’Agile – Faites-le plutôt

Ce paradigme de projet est difficile à briser. Il existe de nombreux défenseurs de la suppression totale des emplois comme dans le mouvement #noprojects. Vous pouvez en savoir plus sur #noprojects dans cet article d’InfoQ : Si vous avez besoin d’un travail que vous avez actuellement échoué.

J’ai récemment consulté un client qui a déclaré qu’il utilisait des projets agiles tout en utilisant toujours des projets. Ils ont des tâches qui ne durent qu’un sprint (2 semaines). Oui, vous avez bien vérifié, un projet s’est terminé en un sprint de 2 semaines. Ils ont dissous l’équipe après un seul sprint. Wow, méthode pour prendre un principe agile comme les modèles et le salir.

Adopter Agile tout en gardant des emplois est une demi-mesure qui va limiter les bénéfices de la dextérité. Donc, plutôt que d’aller à mi-chemin, améliorez votre succès avec des méthodes de travail agiles en procédant comme suit :

# 1– Organisez-vous autour d’équipes stables et durables

La capacité est vraiment difficile à déterminer, sauf si vous organiser en équipes, puis projection en fonction des capacités du groupe. Cette prévision est meilleure que la méthode du travail où nous préparons la capacité par individu ou négligeons complètement la capacité. Ces deux techniques manquent la cible et se terminent par des surengagements, des embouteillages cachés et des retards fantômes.

Au contraire, organisez-vous autour de groupes.

Mettez quelqu’un sur un seul groupe.

Oui, prenez les individus que vous avez et formez des équipes durables. Faites-le une fois et pensez à ajuster leur adhésion après un an. Il suffit de les installer et de les laisser tranquilles.

Cela offre un système de prévision précise du travail.

Et pour gérer le travail à pleine capacité.

Et cela évite les problème que les projets apportent :

  • Inefficacité de commencer et d’arrêter
  • Frais de formation de Storming et de normalisation

# 2– Groupes d’enseignement pour limiter les WIP et le travail à la capacité

Qui est le mieux placé pour évaluer la quantité de travail à effectuer ? Oui, les équipes. Avec une formation appropriée, les groupes peuvent gérer correctement leurs stocks, diviser le travail en morceaux de taille appropriée, planifier en fonction de leurs capacités et améliorer leur rendement. Cela peut sembler complexe, mais c’est en fait assez facile.

Cela évite le problème de la sur-affectation du travail. Laissez les personnes les plus proches du travail déterminer ce qui est idéal.

# 3– Laissez les équipes tirer le travail en fonction de leurs capacités

Empêcher toute sur-affectation de travail aux personnes en cessant de nommer du travail. Oui, vous avez bien lu.

Utilisez des techniques de gestion de portefeuille agiles qui se concentrent sur le travail, limitent le travail dans les procédures et proposent aux groupes des lignes de travail dans leurs arriérés.

Dites non à le niveau du portefeuille.

Vous allez probablement l’ignorer

Si vous avez lu jusqu’ici, vous êtes probablement déjà en train de faire les choses importantes ci-dessus. Félicitations.

Malheureusement, ceux qui n’ont pas lu jusqu’ici ne vont probablement pas changer. Passer de la métaphore du projet indiquerait l’abandon d’un sentiment de sécurité et de prévisibilité. Les gens ne veulent pas abandonner ces gorges simples pour s’étouffer avec les gestionnaires d’emplois. Et c’est trop difficile. Il est fort probable que vous ne soyez pas vraiment agile de toute façon et que vous ne soyez pas disposé à le découvrir et à en faire la promotion. Vous pensez que l’utilisation d’Agile in Name Just est suffisante pour garder les cuivres sur votre dos sans vraiment altérer.

Bonne chance avec ça.

Ce court article est initialement paru ici et a en fait été republié avec permission

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