Les estimations sont utiles, laissez tomber les chiffres

TL ; DR : Les devis sont utiles, il suffit de laisser tomber les chiffres

Beaucoup de gens n’aiment pas se rapprocher des éléments de travail car les devis sont censés ouvrir la voie à l’abus de vitesse par les gestionnaires, rétablissant le taylorisme, la micro-gestion et les rapports excessifs via la porte de derrière. Pour eux, par exemple, les partisans de #noestimates, se rapprochent des conflits avec les concepts standard de l’avancement des produits agiles tels que l’autogestion, devenir axé sur les résultats ou quitter l’usine de fonctions pour l’excellence.

J’aime bien suggérer une méthode différente, moins idéologique : les cotations sont utiles au niveau du groupe, il suffit de laisser tomber les chiffres. Comment? L’estimation des éléments de travail est un moyen rapide pour un groupe Scrum de déterminer si tous les employés sont sur la même longueur d’onde concernant le pourquoi, le quoi et le comment du travail à venir. Les chiffres sont un simple effet secondaire, probablement encore légitime à informer le groupe, cependant. (Certes, les chiffres ne sont pas destinés à être utilisés au-delà du niveau du groupe.)

Approximation causant la micro-gestion ; l’héritage du taylorisme

Normalement, le souci est qu’une fois qu’un produit ou un groupe Scrum commence à estimer, les résultats seront stabilisés par la direction, par rapport à d’autres groupes, et ainsi se maintiendront contre eux à long terme par établir une productivité obligatoire pour un Sprint, par exemple. Maintenant que la « vitesse » du groupe a été définie, elle sera utilisée pour comparer l’efficacité de l’équipe avec d’autres groupes de l’entreprise. L’abus d’une métrique d’équipe interne peut également ouvrir la voie à des équipes de classement par pile qui les dressent les unes contre les autres, ce qui se traduit par un environnement plus compétitif et moins collectif.

En d’autres termes : le travail approximatif et l’élaboration de devis mènent directement retour à la pensée du paradigme industriel de M. Taylor et de ses défenseurs. Malheureusement, cette idéologie de l’exigence de protéger l’entreprise de ses employés – que les managers prévoient de commencer à relâcher dès qu’ils ne sont pas directement surveillés – est incompatible avec l’idée de résoudre des problèmes complexes et adaptatifs et de finir par être une entreprise de découverte. (Si vous souhaitez élargir votre compréhension des précurseurs du « système de gestion clinique » de Taylor, je vous conseille de lire « Accounting for Slavery » de Caitlin Rosenthal.)

Des citations à la vitesse à la dédicace aux délais

« Il est difficile de faire des prévisions, en particulier sur l’avenir. »

Normalement, une ligne d’argumentation pour les estimations d’objets en tant que groupe est la suivante : les devis sont par définition pas de calcul précis car personne ne peut anticiper l’avenir. Sur la base d’informations précédemment agrégées, voir vitesse, les managers et les parties prenantes utilisent les chiffres pour pousser une équipe Scrum à prendre des engagements sur la portée et les dates de livraison. De cette manière, ils négligent des concepts importants du travail dans un environnement complexe, tels que l’autogestion de l’équipe ou la confiance que l’équipe fera de son mieux pour développer la valeur pour les clients.

Alors que cette ligne de pensé peut-être une question valable, c’est plutôt une indication pour le dysfonctionnement de l’entreprise en cause que la toxicité des cotations en soi. La répercussion ne devrait pas être l’abandon de l’estimation, mais remédier à l’absence de confiance qui se manifeste dans un anti-modèle si agile.

Une méthode efficace pour développer la confiance entre la direction et les parties prenantes d’une part et les équipes Scrum de l’autre côté fournit fréquemment des incréments importants. Pour atteindre ce niveau d’efficacité, l’employé doit s’engager à comprendre pourquoi il traite quelque chose, ce qui sera livré et comment les développeurs le reconnaîtront techniquement.

Cette technique commence bien avant l’estimation du Product Backlog éléments à la fin du processus d’amélioration. Au contraire, cela indique qu’il se compose de tous les membres du personnel dans la procédure de découverte d’articles qui alimentent le nouveau travail dans la réserve d’articles. Il s’agit de partenariat, d’inclusion et d’offrir à chacun une voix tout en le faisant. Si cette approche de travail d’équipe est l’exigence, l’approximation des éléments de travail n’est que la dernière confirmation que tous les membres de l’équipe sont alignés sur le pourquoi, le quoi et le comment. (Sinon, mettez plus de travail pour affiner le produit du travail ; évidemment, les membres du personnel ont toujours des compréhensions différentes du travail à venir.) Ainsi, en utilisant une simple session de poker de préparation, l’équipe peut réduire le risque de complexité et naturellement progresser dans la livraison. Et la livraison crée la confiance entre les parties prenantes. Dans cette situation, personne n’a besoin de chiffres. Par conséquent, laissez-les simplement tomber.

Conclusion

Ne faites pas d’un traitement technique – ici : produire des cotations – un bouc émissaire pour le dysfonctionnement d’une entreprise. La cause première de ce dernier est un manque de confiance, auquel vous ne pouvez pas remédier simplement au niveau de l’équipe. Poursuivre plutôt le développement d’une procédure de production de produits holistique et inclusive. Je suis convaincu que les individus vont constamment « estimer », qu’ils en parlent ou non.

Estimez-vous votre travail ? Veuillez partager vos apprentissages avec nous dans les remarques.