Récemment, j’ai eu une conversation fascinante avec un cadre. C’était une grande organisation. Par la majorité des procédures, il a été très réussi. Année après année, bonne (peut-être pas fantastique) croissance des revenus, grande rentabilité. Ils ont inspecté tous les colis que les marchés monétaires ont tendance à apprécier et cela a été montré dans le coût de leurs actions.
Cependant, le cadre était désagréable. Alors que nous discutions de ses inquiétudes et commencions à examiner les données, nous avons découvert des éléments intrigants :
- Les ventes/revenus avaient extrêmement bien augmenté.
- Cependant, les taux de réussite est resté dans la fourchette 20-25% pour les chances certifiées. Étonnamment, cela s’explique moins par les pertes face aux concurrents, mais plus par le fait que les clients se perdent simplement dans leur parcours d’achat.
- Les valeurs des accords typiques étaient assez cohérentes. Les renouvellements, la rétention étaient OK, mais les comptes n’augmentaient pas autant que l’agent le pensait.
- L’entreprise avait 4 gammes de produits importantes, mais 70 % des revenus provenaient d’une seule.
- Les stratégies de compte étaient assez faibles, les commerciaux se concentraient sur la rétention/le renouvellement. Ils pouvaient faire leurs chiffres grâce à cela.
- L’acquisition de nouveaux clients était respectable, beaucoup d’intérêt entrant.
- Environ 85% des gens faisaient leurs chiffres.
Sur la surface, il avait l’air excellent. Il y avait une attitude parmi beaucoup dans l’entreprise, « Pourquoi modification, nous faisons nos chiffres, les choses sont formidables ! »
L’exécutif était mal à l’aise — et il aurait dû l’être.
La vérité est qu’ils auraient pu le faire beaucoup plus ! Ils frappaient le nombre, mais sous-performaient considérablement la capacité.
Les taux de victoire étaient épouvantables ! Pensez aux revenus supplémentaires s’ils pouvaient passer des performances existantes à un taux de réussite de 40 % !
Ils ne développaient pas les comptes comme ils pourraient le faire, il y avait 3 gammes de produits formidables, ils n’investissaient pas beaucoup de temps à vendre. Ils auraient pu augmenter considérablement leur part des clients et des revenus, en établissant simplement des techniques pour apporter l’autre gamme de produits aux clients actuels, ou en obtenant de nouveaux consommateurs en proposant cette gamme de produits. Mais les vendeurs n’ont pas ressenti l’urgence de le faire car, après tout, ils faisaient des chiffres.
Au fur et à mesure que nous avons plongé plus profondément, nous avons commencé à découvrir que les consommateurs achetaient pratiquement en dépit de les vendeurs particuliers. (les taux de victoire doivent vous donner un indice). L’entreprise avait un produit vraiment chaud, elle répondait à une exigence importante pour le client – du moins ceux qui parvenaient à traverser leur parcours d’achat (et suffisant pour atteindre leurs objectifs.
Nous nous sommes penchés sur le conclusion partagée, qu’il y avait beaucoup plus d’opportunités qu’ils pourraient enregistrer, à la fois avec leur gamme de produits phare et avec leurs autres gammes de produits.
J’ai plaisanté : « Vous devez peut-être doubler leurs objectifs, cela forcerait Ils devraient commencer à offrir plus, pas simplement à faire ce qu’ils ont toujours fait. . »
La vente ne consiste pas vraiment à faire du chiffre, à atteindre des quotas/objectifs. Il s’agit de maximiser ce que vous pouvez faire pour vos clients en les aidant à grandir et à prospérer. Nous voulons augmenter les taux de réussite. Nous voulons offrir l’ensemble de notre portefeuille Nous voulons maximiser notre capacité à créer de la valeur pour nos clients, leur permettant d’accomplir leur objec tives.
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