Il y a beaucoup de discussions sur les opérations de révision. Dans une grande partie, je me demande : « Quel problème essayons-nous vraiment de résoudre ? » Pour être honnête, je pense qu’une grande partie de la validation que nous utilisons pour examiner les opérations de révision rate la véritable opportunité.
Une grande partie de la conversation porte sur l’amélioration de l’alignement et du partenariat entre le marketing, les ventes et l’expérience client. Je suis en fait sceptique sur le fait que les changements organisationnels résolvent les problèmes de positionnement et de collaboration. Il existe de nombreux exemples de problèmes de positionnement et de coopération au sein même de la vente, du marketing ou de l’expérience client. Le simple fait de casser ces fonctions sous une même organisation ne résout pas ces problèmes et pourrait les aggraver. Et cela ne résout pas les problèmes d’alignement/de collaboration dans d’autres parties de l’entreprise. Gestion des articles/marketing, planification stratégique, financement, juridique, RH, production, logistique, opérations… Chaque partie de l’organisation est dépendante les unes des autres. Nous devons être alignés et faire équipe pour atteindre les objectifs organisationnels globaux.
Une autre raison, une meilleure raison, est l’amélioration de l’efficacité au sein de notre entreprise. Nous avons la possibilité de réduire les efforts redondants, de combiner les efforts pour minimiser les dépenses, en exploitant plus efficacement les ressources. Les changements organisationnels peuvent souvent contribuer à améliorer l’efficacité. Cela dit, si nous collaborons et nous alignons dans toutes les entreprises, en examinant les flux de travail, en examinant les fonctions et les tâches, et les investissements, nous pourrions être en mesure d’atteindre cette efficacité sans modification organisationnelle.
ce que je vois dans les discussions sur Rev Ops, c’est que les conversations portent normalement sur nous. Nos opérations internes, nos flux de travail et notre efficacité. Dans votre prochaine discussion sur Rev Ops, comptez le nombre de fois que vous entendez le mot « client » dans la discussion. Demandez-vous, ainsi qu’à votre groupe : « Comment la création d’une fonction Rev Ops crée-t-elle plus de valeur pour nos clients ? ? »
L’absence de mettre le client au centre de ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons devrait déclencher des alarmes dans toutes les têtes.
Il y a un une raison extrêmement puissante pour produire une fonction/organisation Rev Ops. Malheureusement, je n’ai jamais entendu personne en parler. (Et il se peut que je parle/écoute les mauvaises personnes.) Tout dépend du client et de la façon dont il achète.
La confiance et la préférence des consommateurs pour leur parcours d’achat numérique s’accélèrent. Nous avons compris, depuis plusieurs années, que les consommateurs dépendent de plus en plus de sources non commerciales pour les accompagner dans toutes les étapes de leur parcours d’achat. Il y a des années, notre objectif était de fournir des informations et des outils Web axés sur les premières phases de la procédure d’achat – davantage axés sur la sensibilisation et la génération de la demande. Cependant, depuis environ 7 ans, nous constatons une demande et une utilisation accrues des ressources numériques tout au long du parcours d’achat.
La façon dont nous avons réagi à ces changements dans le parcours d’achat a été, principalement, les ventes conduit, pris en charge numériquement. Nous cherchons à fournir du matériel, des ressources et des outils pour renforcer et soutenir les commerciaux dans leur travail avec les clients.
Avant la pandémie, les choses évoluaient vers une prédisposition aux ressources numériques. La pandémie a créé une fonction de forçage qui a entraîné une modification importante de la façon dont les consommateurs achètent. Depuis la FMH, les limites dans la façon dont ils pourraient rencontrer le groupe d’achat, les fournisseurs et autres ; les consommateurs ont en fait été contraints de s’appuyer davantage sur les outils numériques – à la fois fournis par les fournisseurs, les outils qu’ils développent pour leurs propres efforts et d’autres sources numériques. Étant donné qu’il n’y avait pas d’options fantastiques pour cela, ils devaient les utiliser davantage.
Étonnamment, peut-être pour eux et principalement pour nous, ils ont acquis une confiance en eux fantastique pour tirer parti de ces outils. Ils découvrent tout ce qu’ils peuvent réaliser, comment ils peuvent améliorer ce qu’ils font en tirant parti de ces canaux non commerciaux.
En fait, ils ont en fait établi un choix pour les canaux d’achat numériques! 83 % des consommateurs impliqués dans des achats B2B complexes choisissent ces canaux et cherchent activement à minimiser ou à éliminer la participation aux ventes.
Ce changement dans la façon dont nos clients achètent est la fonction de forçage qui nous oblige à transformer totalement notre engagement client méthodes. Nous ne pouvons plus être dirigés par les ventes, soutenus numériquement. Au contraire, nous devrions tout réinventer autour de la gestion numérique, des ventes soutenues.
Cela nous oblige à réévaluer totalement tout ce qui est : nos outils, nos processus, nos systèmes, nos programmes, nos besoins en talents/organisations et la façon dont nous réagir pour accompagner le parcours d’achat digital du client. Nos fonctions classiques de marketing, de vente et de service client ne nous permettront plus d’accompagner nos clients avec succès et efficacité et de piloter le développement de nos revenus. Même l’intégration de ces fonctions dans une structure Rev Ops et CRO ne nous permettra pas de réévaluer et de nous réorganiser comme nous le souhaitons pour changer.
Nous devons réévaluer entièrement notre flux de travail, qui fait le travail et comment ça se fait. Il faut réévaluer les interventions commerciales en accompagnement des clients. Nous verrons le besoin d’interventions commerciales extrêmement diverses par rapport à celles sur lesquelles nous nous concentrons actuellement.
Davantage de ressources commerciales doivent être focalisées sur l’incitation des clients au changement. Après tout, les clients ne commencent pas un parcours d’achat numérique tant qu’ils n’ont pas réellement déterminé qu’ils doivent changer. Pourtant, ils peuvent ne pas savoir qu’ils peuvent, devraient, avoir besoin de changer.
Davantage de ressources commerciales devraient être concentrées sur une expertise approfondie. Nous pouvons prendre en charge une grande partie de ce que le client fait numériquement, mais il y a toujours le problème : « Qu’est-ce que cela nous suggère/me suggère ? Nous sommes différents, comment gérons-nous ces différences ? Nous avons des dangers particuliers ? Comment pouvons-nous faire en sorte que cela fonctionne pour nous ? » Ces préoccupations ont peu à voir avec ce que nous vendons, mais plutôt avec la façon dont le client réussit avec ce qu’il doit faire pour atteindre ses objectifs.
Les clients seront toujours perdus et se battront tout au long de leur parcours d’achat, malgré le numérique outils. Ainsi, une partie de la spécialisation est un spécialiste des ventes pour les aider à naviguer dans le voyage : des professionnels de la vente dotés de capacités de gestion de projet et d’orchestration.
Du côté numérique de ces interventions, nous devons complètement transformer les choses. Ce n’est plus simplement du matériel que le client sélectionne ou dont les vendeurs profitent. Il s’agit de divers types de contenu, basés sur la personnalité, l’industrie, le problème, etc. Cependant, il s’agit d’un ensemble d’outils plus riche (logiciels, analytiques et basés sur l’IA). Ce sont des outils pour aider le client à comprendre ce dont il a besoin pour le découvrir. Ce sont des outils qui suggèrent des questions nouvelles/différentes, ce sont des outils qui les orientent vers ce à quoi ils doivent penser, ce qu’ils devraient apprendre, où ils pourraient souhaiter inclure des spécialistes. Ce sont des outils pour aider les clients à gérer leur propre processus, à communiquer au sein de leur groupe, à impliquer les autres.
Nos structures organisationnelles actuelles ne sont pas bien adaptées pour le faire. Il ne s’agit pas d’améliorer l’alignement et le partenariat. Il ne s’agit pas d’améliorer notre propre efficacité. Il s’agit de réinventer totalement nos conceptions d’engagement et la façon dont nous accompagnons le client dans son parcours d’achat – qui sera dominé par des interventions numériques, soutenues par des interventions de vente spécialisées.
Une méthode pour accélérer notre capacité à réévaluer et réinventer notre approche des modèles clients consiste à examiner une structure CRO/Rev Ops, en réorganisant tout ce qui se trouve en dessous. Cela signifie ne pas être lié par la pensée conventionnelle sur le marketing, les ventes et l’expérience client, mais plutôt développer de toutes nouvelles fonctions, flux de travail, tâches, structures et programmes pour soutenir le succès de nos clients dans leur parcours d’achat numérique.
Penser à Rev Ops comme méthode d’amélioration du positionnement, de la collaboration et de l’efficacité passe à côté de la véritable opportunité et de la valeur que nous devons développer pour aider nos clients à prospérer et à accroître notre valeur et nos bénéfices en travaillant avec eux.
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