Pourtant, les deux sont très interdépendants. La capacité d’avoir une vision globale du client est clairement un élément essentiel de la transformation numérique, et dans le même temps, ce n’est que dans le contexte d’une transformation numérique bien conçue que les CDP peuvent apporter toute leur valeur. Cet article vise à trier les définitions et les fonctions de chacun de manière à clarifier comment les transformations numériques et les CDP devraient fonctionner ensemble.
La «transformation numérique» a-t-elle perdu son sens?
L’expression «transformation numérique» peut signifier tout et n’importe quoi – outils, technologie, processus métier, expérience client ou intelligence artificielle, et tous les mots à la mode que les spécialistes du marketing peuvent trouver. Les définitions des analystes et des fournisseurs comprennent la modernisation des TI et la mise en ligne des services; développer de nouveaux modèles commerciaux; adopter une approche «numérique d’abord»; et la création de nouveaux processus d’affaires et d’expériences client.
Le défi des transformations numériques est qu’elles nécessitent une large portée pour atteindre un objectif ciblé. Rationaliser l’expérience client ou transférer davantage de revenus vers les canaux numériques sont deux objectifs communs des programmes de transformation numérique. Si la portée rationalise l’expérience client de bout en bout, la portée peut inclure tous les points de contact et toutes les technologies orientées client, ainsi que les processus de support et les technologies dorsales. Le but est d’améliorer l’expérience client. Cela semble simple et – en surface – concentré. Cependant, il y a tellement de pièces mobiles (départements, fonctions, technologies, sources de données, processus, etc.) que la portée peut devenir très large.
Étant donné que la portée est nécessairement large, obtenir une dynamique soutenue et un soutien à long terme peut être un défi majeur. Dans une organisation avec laquelle nous avons travaillé, les sponsors demandaient à nouveau une justification commerciale – à mi-chemin dans une initiative pluriannuelle – bien que l’analyse de rentabilisation ait déjà été faite pour financer et approuver le programme deux ans plus tôt. Étant donné qu’une grande partie du travail était fondamentale et n’était pas directement liée à un retour sur investissement, la nécessité d’une nouvelle justification a bloqué l’initiative et causé la perte de l’élan critique. Les programmes qui touchent plusieurs processus et parties de l’organisation nécessitent une ventilation minutieuse des sous-projets, dont chacun aura probablement plusieurs flux de travail. L’identification des gains intermédiaires et du retour sur investissement peut contribuer grandement à maintenir l’engagement des sponsors et des parties prenantes et devrait faire partie du processus de planification. Les CDP peuvent apporter de la valeur dans plusieurs contextes lors de transformations à grande échelle.
Définir un CDP pour votre organisation – comprendre les limites de la fonctionnalité
Le terme «plateforme de données client» est devenu tout aussi ambigu. Alors que les classes de CDP peuvent être définies comme fournissant des fonctions particulières, CDP en tant que description large d’un outil ou d’une fonctionnalité n’est pas très utile pour les chefs d’entreprise. La vraie question est: que voulez-vous que CDP fasse pour vous? Cela vous dirigera vers la bonne combinaison de fonctionnalités et de fonctionnalités.
La technologie et les fonctionnalités CDP chevauchent de nombreux types de solutions logicielles qui ont abordé le problème des enregistrements clients et de l’engagement des clients dans le passé. Il s’agit notamment des technologies de gestion des données de base (MDM), de gestion de la relation client (CRM) et d’automatisation du marketing (MA).
Les programmes de gestion des données de base des clients cherchaient à avoir un dossier en or du client, mais n’incluaient pas nécessairement la consolidation des interactions entre les systèmes, sauf lorsque ces interactions ont modifié le dossier client principal. Les outils et programmes MDM sont principalement destinés à un public technique et ne fournissent généralement pas les fonctionnalités nécessaires pour aider les spécialistes du marketing dans leurs efforts pour s’engager à travers divers personnages et segments.
Les systèmes CRM sont axés sur les interactions au niveau du compte ainsi qu’au niveau du contact individuel. Cependant, la plupart des CRM ne sont pas spécialement conçus pour intégrer des comportements en temps réel ou quasi-temps réel tels que les flux de clics ou pour renvoyer ces informations à d’autres applications qui nécessitent des données sur le comportement et les préférences des clients. À mesure que les CRM deviennent plus avancés et que les systèmes d’automatisation du marketing dotés de capacités de personnalisation absorbent un plus grand degré de fonctionnalité d’autres outils, nous assistons à une convergence. Par exemple, Hubspot, qui était à l’origine une technologie d’automatisation du marketing «entrant» (MA) (utilisée pour amener les gens sur le site grâce à une gamme d’approches, y compris le référencement et le marketing de contenu) comprend désormais le CRM, l’intégration des médias sociaux et bien d’autres fonctions. qui permettent d’activer des interactions plus personnalisées basées sur le «langage corporel numérique» des clients. Ils sont toujours en deçà des fonctionnalités trouvées dans les CDP sur plusieurs fronts.
D’une part, les CDP peuvent capturer à la fois des données anonymes (à partir de cookies et de pixels de suivi) et des données authentifiées. Les outils CRM et MA se concentrent généralement sur les utilisateurs connus. Les CDP collectent des données sur l’ensemble du parcours client, tandis que les CRM ont tendance à se concentrer sur les ventes et les activités de pipeline . Les CDP sont conçus pour l’intégration et la collecte de grandes quantités de données.
La fonctionnalité de base des CDP consiste à créer une base de données unifiée de clients, mais ils peuvent également résoudre plusieurs problèmes en aval, en fonction de l’objectif de la technologie et de la façon dont l’organisation conçoit le problème. Il sera également influencé par la façon dont ils croient que leur organisation, leur fonction ou leur service peuvent résoudre le problème. Les CDP peuvent également gérer l’engagement des clients, fournir des analyses, l’attribution et la segmentation, et permettre la personnalisation, la sélection des messages et la gestion des campagnes.
Étant donné que les CDP sont disponibles dans une variété de saveurs, le type de CDP nécessaire à l’organisation sera déterminé par la façon dont ils définissent le défi et le degré de maturité des processus de soutien. Par exemple, si une organisation souhaite offrir une expérience Web personnalisée et exploiter la fonctionnalité CDP, certains précurseurs devront être en place, tels que le système de gestion de contenu approprié, des données de haute qualité et une compréhension détaillée de ce que signifie la personnalisation. à leurs clients cibles. Qu’est-ce qu’une véritable messagerie personnalisée? Quels sont les détails d’un client qui différencieront les messages et les offres? Le CDP requis pour ce scénario nécessitera des capacités d’orchestration de parcours, ce que tous les CDP n’ont pas.
Le diagramme suivant illustre les façons dont un CDP peut fonctionner:
Chaque couche de ce diagramme représente les fonctionnalités nécessaires qui peuvent faire partie d’un CDP ou qui peuvent être activées par d’autres systèmes.
La consolidation des informations au niveau inférieur est la manière dont la plupart des gens pensent à la fonctionnalité CDP – intégration et normalisation des données. La couche «signal» suivante interprète les informations de divers systèmes comme le langage corporel numérique du client et en donne un sens pour la couche d’orchestration (où l’expérience utilisateur est générée). Notez que la couche d’orchestration – où les systèmes répondent avec des offres, du contenu, des recommandations de produits ou d’autres interactions – renvoie ces interactions à la couche de signal du CDP. Le CDP peut fournir les mécanismes et l’intelligence derrière une expérience personnalisée et personnalisée et être la source de contenus et de données assemblés dynamiquement ou il peut conduire une plate-forme d’expérience client où les actifs numériques sont assemblés et présentés.
Les lignes de fonctionnalités se chevauchent considérablement – ce qui rend la définition de ces limites critique lors de la sélection, de la configuration et du déploiement d’un CDP.
Qu’apporte un CDP à une transformation numérique?
Toute transformation qui implique le client (et la plupart le font) devra collecter des données sur le client et ses interactions et opérer sur ces données d’une manière ou d’une autre. Pensez à la relation client comme un dialogue. Toute interaction peut commencer ce dialogue. Une recherche sur le site Web peut faire partie de cette boîte de dialogue, tout comme un appel téléphonique à un centre d’appels. Répondre à une annonce ou à un e-mail fait partie de cette boîte de dialogue. Étant donné que les conversations et les interactions se déroulent dans de nombreux départements et points de contact différents, pensez au CDP comme une consolidation de ces conversations fragmentées.
Un CDP prend des signaux (le langage corporel numérique du client) et les intègre afin que d’autres systèmes et processus puissent répondre. Cette réponse peut aller d’une offre sur un site Web à un e-mail personnalisé, en passant par la façon dont un représentant du service client dans un centre d’appels réagit à un problème. Étendez ce concept à tout, des chatbots au marketing des médias sociaux en passant par les scripts de dépannage du support client et le CDP peut potentiellement jouer un rôle incroyable dans l’expérience client.
Parce qu’un CDP peut fonctionner à tout moment du parcours client et interagir avec n’importe quel type de technologie de marketing, de vente ou d’expérience client, la première étape d’un programme de transformation numérique impliquant des CDP doit être une définition des limites de l’application et un compréhension de la portée des processus, des systèmes et des données à faire partie du projet. Ce conseil pourrait s’appliquer à toute réévaluation majeure de la façon dont les applications sont utilisées dans l’entreprise, mais il est particulièrement important lorsque le système a un impact sur de nombreuses autres applications.
Données, décisions et livraison
Dans l’article de David Raab sur la gamme des différents CDP , il décompose les principales fonctionnalités comme la construction de la vue unifiée du client (fonctions d’intégration et de consolidation des données), les «décisions» – en utilisant des métriques, des analyses, le jugement humain et la créativité pour déterminer ce qu’il faut dire ou offrir dans diverses situations client et la livraison réelle de contenu via divers canaux et appareils. Que ces opérations soient basées sur des règles ou tirent parti de l’apprentissage automatique et de l’IA, les connaissances et les connaissances humaines sont toujours au cœur.
La technologie peut aider avec des idées et des preuves concernant les décisions; cependant, un gestionnaire de marque, un spécialiste du marketing ou un spécialiste de la clientèle expérimenté détermine comment s’engager de manière significative. La livraison comprend l’automatisation, l’assemblage des messages, la distribution et la syndication du contenu, y compris les boucles de rétroaction qui forment le moteur d’engagement client. Le degré d’automatisation et d’adaptation en fonction des réponses des clients dépendra de la maturité, de l’intégration et de l’architecture de l’ensemble de l’écosystème du marketing numérique et hors ligne.
Cela souligne la nécessité pour l’entreprise de subir un examen rigoureux des parcours clients, des cycles de vie des clients, des outils de support, des sources de données et de la maturité des processus dans le contexte de la différenciation du marché de l’organisation et de sa stratégie de mise sur le marché. Un bon point de départ est une évaluation de l’ensemble de la pile marketing. L’approche commence par une cartographie du parcours client, un inventaire exhaustif de toutes les technologies, un contrôle de cohérence sur l’importance de chaque outil à l’étape du parcours, et enfin un bilan de santé de chaque déploiement.
L’utilisation de cette approche pour acquérir une compréhension holistique de la pile technologique d’engagement client (et des processus de soutien) aidera l’organisation à comprendre où les CDP peuvent apporter une valeur spécifique et guider les opportunités d’interventions ciblées. Le résultat sera une définition complète des exigences de l’organisation pour un CDP et un plan clair pour une exécution réussie du programme.
