samedi, 3 décembre 2022

5 pièges à éviter lors d’un partenariat avec des start-up

Crédit : Dreamstime

Les leaders de la technologie d’entreprise s’associent activement aux start-ups pour aider à rendre leurs organisations plus innovantes et plus agiles. Co-créer avec des start-ups peut aider à relancer l’innovation, fournir aux DSI un accès à des compétences difficiles à trouver dans les technologies émergentes et compléter les stratégies de transformation numérique.

Leur orientation et leurs approches uniques de l’innovation peuvent faire des start-up un partenaire très avantageux pour fournir une valeur commerciale que les fournisseurs traditionnels ne peuvent offrir.

« Les start-up créent souvent de nouveaux produits et services à moindre coût. En travaillant en étroite collaboration avec eux, les responsables informatiques peuvent devenir plus dynamiques, proactifs, autodéterminés, autorégulés, flexibles, solides, robustes et résilients », déclare le Dr Suresh A Shan, consultant en technologie auprès d’une société non bancaire rurale basée à Mumbai. société financière Mahindra & Mahindra Financial Services.

Avant de travailler en tant que consultant pour l’entreprise, Shan a occupé le poste de responsable de l’innovation numérique pendant plus d’une décennie.

Mais les responsables informatiques doivent faire plus que simplement adopter l’innovation que les start-ups peuvent offrir ; ils doivent également assurer la continuité des activités et le bon fonctionnement. La précipitation à s’associer à des start-ups peut entraîner des relations qui ne sont pas alignées sur les intérêts des deux parties, ce qui entraîne des risques commerciaux importants pour un DSI.

Voici quelques pièges courants dans lesquels tombent les responsables informatiques lorsqu’ils s’associent à des start-ups et comment les éviter.

Sélectionner des start-up uniquement sur la base de la technologie

Identifier la bonne start-up avec laquelle s’associer peut être difficile. Il y a tellement de start-ups en lice pour attirer l’attention des responsables informatiques qu’il peut être difficile de s’y retrouver.

Avec les start-up qui prolifèrent dans les services informatiques, la technologie financière, le matériel technologique, les logiciels d’entreprise et l’intelligence artificielle, entre autres domaines, il peut être difficile de savoir où concentrer votre recherche d’un partenaire d’innovation.

Selon Sushant Rabra, associé pour le conseil en gestion chez KPMG, « un bon processus de diligence en plusieurs étapes impliquant les fondateurs de la start-up, les clients, la plate-forme, entre autres, est indispensable lors de la présélection d’une start-up. Les entreprises organisent des hackathons pour sélectionner des start-up en fonction d’une solution technique.

« Bien que de telles initiatives aident à évaluer la maturité de la plate-forme, elles sont insuffisantes dans d’autres domaines. En l’absence d’un processus de diligence raisonnable en plusieurs étapes, une entreprise pourrait faire face à des risques de tiers. Il pourrait y avoir des cas de violation de la propriété intellectuelle ou des réclamations en cours contre une start-up, qui peuvent également toucher une entreprise car elle utilise la même propriété intellectuelle. De même, les lois sur les données numériques sont strictes ; si une entreprise s’associe à une start-up qui n’est pas conforme, elle pourrait également être passible d’une pénalité. »

Cette diligence ne s’arrête pas à la sélection, ajoute Rabra.

« Même après l’attribution d’un projet à une start-up après tous les contrôles, le processus de diligence raisonnable doit se poursuivre en parallèle », déclare-t-il. « Il y a eu des cas de fondateurs et d’employés de start-up confrontés à des poursuites judiciaires et à des actions réglementaires. Une entreprise peut courir un risque de réputation et d’association si elle s’associe à une telle start-up. »

Ignorer la volatilité potentielle des partenariats de start-up

Les start-ups peuvent également introduire plus de volatilité dans votre portefeuille de partenariats. Par exemple, une start-up pourrait fonctionner sans heurts pendant un ou deux ans avant de fermer ses portes, pour diverses raisons. Les fondateurs pourraient se tourner vers un nouveau modèle d’entreprise ou de nouveaux investisseurs pourraient arriver avec un objectif différent pour l’entreprise.

En outre, le paysage des start-up est extrêmement compétitif et lorsqu’une entreprise réussit dans un domaine particulier, de nombreux autres acteurs entrent en jeu. Dans une telle situation, si la start-up n’acquiert pas de clients de manière agressive, il pourrait y avoir être des problèmes de viabilité. N’importe lequel de ces scénarios pourrait entraîner une perte d’investissement pour un DSI et mettre en péril la continuité de l’activité.

Pour se prémunir contre de tels risques, les DSI doivent maximiser la puissance de la marque de leur organisation à leur avantage.

« Les start-ups ont besoin de grands logos sur leur CV, mais il est risqué pour tout responsable informatique de s’engager avec elles car elles ne sont pas connues sur le marché et ne possèdent pas de références impressionnantes », déclare Mayank Bedi, directeur exécutif adjoint. de l’informatique chez Dalmia Bharat Group, un conglomérat indien ayant des intérêts dans le ciment, le sucre et l’électricité.

« La meilleure façon, qui sert bien les deux parties, serait de travailler avec des start-up sur une base d’évaluation sans aucun accord commercial. »

Rappelant son engagement auprès d’une start-up lorsqu’il était responsable informatique chez le fabricant d’équipements agricoles VST Tillers Tractors, Bedi déclare : « Nous avons demandé à la start-up de travailler sur l’automatisation des présences et la gestion des visiteurs. Il n’y avait rien à perdre car nous n’étions pas commercialement responsables envers la start-up et même si elle partait à mi-chemin, il n’y aurait aucun impact sur les affaires car il s’agissait de projets non critiques pour l’entreprise.

« Pendant ce temps, la start-up devait faire ses preuves sinon elle perdrait une grande marque comme VST Tillers Tractors. Il a travaillé dur et a livré le projet. »

Une fois que la start-up a réussi le processus d’évaluation, les responsables informatiques doivent toujours prendre des mesures pour éviter d’assumer trop de risques de continuité, déclare-t-il.

« Pour les améliorations et les améliorations de la solution, un DSI peut alors payer la start-up sur la base d’une compréhension mutuelle. Cependant, il sera toujours prudent de retenir 10 à 15 % du paiement, de peur que la start-up ne parvienne pas à répondre à l’exigence de changement complexe. De plus, les responsables informatiques doivent avoir accès au code source afin de pouvoir déployer le projet via un autre partenaire compétent », déclare Bedi.

Tenir le talent des start-ups pour acquis

Les leaders technologiques d’entreprise s’attendent à un flux, une planification et une exécution complets et appropriés d’un projet. «Souvent, les start-ups prétendent s’emparer d’un compte d’entreprise. Ils présentent leur chiffre d’affaires, leurs références clients et leurs grandes équipes. Cependant, la vraie image n’apparaît qu’une fois que le travail commence », explique Bedi.

Et c’est là que les facteurs de talent cachés peuvent jouer un rôle démesuré lors d’un partenariat avec des start-ups Lean.

« Les start-ups dépendent souvent de quelques artistes vedettes qui peuvent être dans les ventes ou la technologie. Si ces quelques personnes partent, il y a un risque de talent pour la start-up, ce qui pourrait avoir un impact sur ses opérations », déclare Rabra.

Pour Bedi, cela a été un rude choc lorsqu’il a découvert qu’une start-up avec laquelle il travaillait sur un projet n’avait pas d’équipe de développement interne et comptait plutôt sur un tiers pour ses livrables.

« Nous nous étions associés à une start-up sur un projet d’intégration de clients. Un délai de 15 à 20 jours est acceptable mais la sonnette d’alarme retentit lorsqu’il y a un dépassement important des échéanciers. Dans notre cas, il y a eu un retard de plus de deux mois », explique Bedi.

« Non seulement le manque de bande passante, mais aussi le brief que la start-up reçoit de l’entreprise et transmet au tiers se perd dans la traduction. Cela n’aide pas que la start-up n’ait pas lu le document détaillé sur les exigences commerciales. »

Malheureusement, il est difficile de réduire complètement ce risque, dit Bed. « Il y a peu de responsables informatiques qui vérifient les références d’une start-up au point de demander les CV des membres de leur équipe. Même si certaines le font, certaines start-ups ont recours au « body shopping », dit-il, faisant référence à la pratique consistant à recruter des travailleurs pour sous-traiter leurs services sur une base tactique à court ou moyen terme.

Alors, quelle est la sortie ? La meilleure approche consiste à ouvrir une ligne de communication claire avec la start-up et à garantir la transparence.

« Dans mon cas, j’ai demandé à la start-up quel était le problème qui bloquait le projet. Une fois que j’ai compris le problème, j’ai demandé à la start-up, son bras étendu et mon équipe interne de venir tous à la table et de discuter du projet et des moyens de le terminer dans les délais. De cette façon, on peut surmonter la dérive de la portée, l’approche désintégrée et les retards dans les délais », déclare Bedi.

En supposant que la cybersécurité

L’un des plus grands risques liés à un partenariat avec une organisation provient de la cybersécurité. Plus encore en partenariat avec des start-ups, qui deviennent les principales cibles du crime organisé car elles sont perçues comme manquant de défenses solides contre les pirates. Dans un monde connecté, cela pourrait mettre leurs clients en danger.

Selon le rapport State of Start-up Security 2022 publié par Vanta, seulement 27 % des start-up disposent d’une équipe ou d’une personne dédiée à la sécurité, et 75 % des personnes interrogées pensent qu’elles devrait améliorer leur sécurité. L’étude a inclus plus de 500 leaders technologiques issus de start-ups.

« Bien qu’il y ait beaucoup de progrès en matière de cybersécurité, il n’y a pas de fin », déclare Rabra. « En fin de compte, il s’agit de trouver un équilibre entre le risque et le contrôle.

« Pour une grande entreprise dans un secteur réglementé, comme une banque, l’appétit pour le risque est très faible, tandis qu’une start-up a un appétit pour le risque modéré car elle privilégie l’agilité et l’innovation. Il appartient donc aux DSI de voir si l’appétence au risque de leur entreprise correspond à celle de la start-up qu’ils souhaitent associer. »

« Pour garantir la sécurité, la plupart des DSI adoptent une approche compartimentée dans laquelle la start-up travaille dans un compartiment et l’autre infrastructure critique pour l’entreprise se trouve dans un autre compartiment et personne n’est autorisé à toucher à ce noyau. De cette façon, même si une cyberattaque se produit, les dommages causés à l’entreprise sont minimes », déclare-t-il.

Défis culturels court-circuités

Ce piège a plus à voir avec l’entreprise qu’avec la start-up. La culture d’entreprise peut être difficile à changer. Et lors de l’introduction d’une approche ou d’une mentalité de start-up dans l’équation, les projets ou les transformations peuvent facilement être déraillés par des cultures résistantes au changement.

« Pour une organisation qui existe depuis plus de deux décennies, accepter quelque chose venant d’une start-up n’est pas facile. Les gens dans les grandes organisations, basées au dernier kilomètre, sont résistants au changement. Ensuite, il y a une différence dans les styles de travail. Une grande entreprise évolue à son propre rythme, tandis qu’une start-up travaille avec agilité », explique Shan, qui a beaucoup travaillé avec des start-ups dans l’Inde rurale.

Ici, les attentes de l’entreprise peuvent également être un problème, déclare Shan.

« En ce qui concerne les niveaux de personnalisation d’un projet, les entreprises ont des attentes irréalistes de la part de leurs start-up », déclare-t-il.

« Par exemple, dans un projet multilingue, il est difficile d’apporter plus de 60 % de clarté linguistique à un partenaire. Cependant, j’ai vu des entreprises faire jouer leurs muscles et pousser les start-ups à atteindre 90 %, ce qui est presque impossible et entraîne des frictions. Certaines entreprises menacent même les start-up d’une prise de contrôle. »

Pour promouvoir l’acceptabilité des nouvelles technologies dans l’entreprise, Shan s’appuie sur des cas d’utilisation en direct. « Nous présentons des études de cas sur la façon dont la technologie peut permettre de travailler plus efficacement. Nous incitons également les utilisateurs, en leur offrant des cadeaux, à adopter de nouvelles technologies », déclare-t-il.

« Les entreprises doivent avoir une idée claire de leur processus, de leur politique, de leurs procédures et de l’objectif de l’externalisation vers la start-up, étayées par une documentation, des personnes et des processus », ajoute Shan. « La clarté des choses à faire et à ne pas faire du côté de l’entreprise donne plus de force à la start-up pour connaître, construire, planifier et exécuter le projet en toute confiance. »

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