mercredi, 24 avril 2024

8 raisons pour lesquelles les transformations numériques échouent

Crédit : Dreamstime

Les transformations numériques peuvent dérailler dans le meilleur des cas , cependant, les deux dernières années ont fait des ravages supplémentaires étant donné que les employés ont commencé à travailler à distance.

Le timing étant ce qu’il est, cependant, avec des organisations hyper concentrées sur la numérisation, il est plus important que jamais de répondre aux préoccupations et réparer les travaux problématiques. Les organisations ne peuvent pas se permettre d’arrêter de travailler aux transformations numériques, considérant que « nous sommes maintenant entrés dans l’ère de l’organisation numérique, où la transformation devrait appartenir à l’ADN de l’entreprise », selon 2023 FutureScape : Worldwide CIO Program 2023 Predictions d’IDC .

IDC définit les entreprises numériques comme des entreprises dynamiques qui doivent constamment développer leurs modèles d’exploitation et les plateformes numériques qui sous-tendent leurs opérations.

« Dans ce nouveau monde, l’informatique n’est pas une organisation, c’est le véritable matériel de l’entreprise », observe le rapport d’IDC. « Les DSI devront découvrir de toutes nouvelles méthodes pour gouverner l’informatique alors que les bras de l’innovation numérique s’étendent de plus en plus profondément dans l’entreprise et ses environnements. »

Voici huit facteurs pour lesquels les transformations numériques continuent de ne plus fonctionner.

Changer à la volée

Lorsque la pandémie a frappé en mars 2020, « les individus ont examiné les obstacles et créé des options sur le moment » pour les résoudre, déclare Michael Spires, responsable principal et responsable de l’amélioration technologique chez Hackett Group.

Cela signifie qu’ils ne traitaient pas des problèmes technologiques sous-jacents ni de la manière de faire le travail, mais adoptaient plutôt un « nous avons en fait une crise et nous avons réagi », dit-il. Les recherches de Hackett ont découvert que même si l’informatique offrait la possibilité de travailler à partir d’un autre emplacement et que les DSI rehaussaient leur profil dans l’organisation, c’était « au prix d’une structure sur des plates-formes sous-optimales ».

Cela pourrait avoir Cela a été le cas si l’informatique utilisait des technologies sous-jacentes plus anciennes qui n’étaient pas intégrées ou en raison du développement organisationnel par le biais d’acquisitions et que l’informatique n’a pas déplacé les technologies disparates vers une plate-forme commune, déclare Spiers.

L’informatique a changé sa façon de réagir au l’entreprise – de manière formidable, a-t-il ajouté, « mais avec une innovation qui n’a pas été rationalisée ou optimisée. Les plates-formes n’étaient pas aussi stables. »

C’est quelque chose de consacrer des ressources à un problème pour obtenir des résultats au cours d’une crise, mais ce n’est pas durable, déclare Spires. « Vous pouvez le faire pendant 6 à 18 mois pour arriver là où vous devez être pour relever les défis du marché qui existent en raison du fait que de COVID, mais cela ne construit pas une plate-forme technologique transformée à long terme et elle n’a pas ‘ Cela a toujours changé la façon dont vous rencontrez les parties prenantes. »

À la suite de ces pratiques, de nombreux responsables informatiques se découvrent seulement maintenant en train d’assumer leur dette technique pandémique.

Ne pas avoir une vision claire

Lorsque les organisations choisissent de procéder à une transformation de type industrialisation, qui comprend d’abord la mise à jour de la base technologique, il y a très peu de récompenses précoces, déclare Stephanie Woerner, directrice du MIT Sloan Center for Details Systems Research Study (CISR) et scientifique principal de l’étude de recherche.

La base opérationnelle d’une organisation dépendra du type d’entreprise dont il s’agit, explique-t-elle. Cela pourrait indiquer la mise en place d’un système SAP ou d’une plate-forme bancaire centrale.

« C’est une sorte de tâche difficile à traverser, et si vous n’avez pas de vision en tête et que vous ne pouvez pas interagir avec cela, il complique la tâche de vos collaborateurs jusqu’à ce que vous… obteniez des gains de performances », déclare Woerner.

De plus, les entreprises oublient souvent qu’un changement numérique implique en réalité deux choses en même temps : la numérisation de votre backbone dans en plus de l’automatisation et de la rationalisation en réutilisant de préférence des composants ou des processus, déclare Woerner, qui est également co-auteur du livre récemment publié Future Ready : The Four Pathways to Capturing Digital Worth.

Lors de l’intégration d’un client, l’entreprise doit déterminer la meilleure façon de procéder, puis recycler cette procédure encore et encore. Ils doivent également réutiliser les données au lieu d’essayer de les recréer à partir de zéro à chaque fois, préserve-t-elle.

« Le problème, c’est que les cadres supérieurs tombent dans le piège de ne pas accorder une certaine attention au client » lorsqu’ils sont jeter les bases opérationnelles d’un effort numérique, déclare Woerner. « Je pense que ce qui s’est passé au cours des deux dernières années, c’est que l’exigence d’accueillir également les initiatives des consommateurs exactement au même moment a en fait été ignorée. »

Les recherches du CISR ont en fait révélé que lorsque les entreprises se transforment maintenant , « ce n’est pas presque la colonne vertébrale opérationnelle ; il s’agit aussi à la fois de faire vibrer le client. »

Les initiatives numériques cesseront de fonctionner lorsqu’il y aura « une absence d’une vision et d’une technique complètement claires », déclare Tony Ambrozie , vice-président principal et directeur du numérique et responsable des détails chez Baptist Health South Florida.

Même avec une vision, une stratégie et une assistance exceptionnelles du conseil d’administration, des échecs peuvent survenir sans « objectifs et cibles clairs et précis de manière à ce que tout le monde comprenne si le succès est en train de se produire et si le changement est efficace », déclare Ambrozie.

Des échecs peuvent également se produire lorsqu’aucune préparation n’est effectuée à l’avance pour un changement numérique. « Les plans peuvent être sans valeur, mais la planification est inestimable », dit-il. « Il n’y a pas de remplacement pour une exécution ardue » avec l’allocation de ressources dédiées.

Oublier d’accompagner le consommateur dans le voyage

Une amélioration numérique peut également cesser de fonctionner si vous n’avez pas compris comment faire passer vos clients à votre toute nouvelle façon de faire des affaires, déclare Woerner.

Par exemple , « les banques numériques sont extrêmement intéressantes, mais si vous n’avez pas compris comment inciter vos clients à utiliser cette toute nouvelle banque, vous êtes coincé avec 2 unités d’organisation faisant exactement la même chose », indiquant qu’une doit encore effectuer des transactions en personne tandis que l’autre est en fait passé à la banque électronique.

« Si vous pouvez faire stagner vos consommateurs de la banque en personne à la banque en ligne puisque vous n’avez pas déterminé comment les migrer et qu’il y a beaucoup de la résistance des clients … c’est un échec », dit-elle.

CISR a vu cela se produire, en particulier avec les banques – – ils ont des concepts formidables sur la transformation, « et puis ils comprennent, nous avons oublié de prendre le client », déclare Woerner.

Tout simplement, comme vous feriez généralement beaucoup de formation pour vos travailleurs, vous presque besoin de fournir une formation organisationnelle à vos consommateurs également. Cela peut se faire dans le type de communication, dit-elle.

L’objectif principal d’une transformation numérique est de bien mieux servir le consommateur, et après cela, l’organisation et les membres de son personnel, est d’accord avec Ambrozie.

L’obstacle du choc culturel

De même, alors que les changements numériques posent généralement des problèmes d’architecture et d’options technologiques, le changement de culture est le non. 1 défi, déclare Raju Seetharaman, vice-président senior de l’informatique et du changement au département de couverture d’assurance de Legal & General America.

« Les parties prenantes sont habituées à leur façon de travailler et il y a une résistance aux modifications et vous devez gérer ce changement », déclare Seetharaman. « Il s’agit de les amener dans un voyage » et de déterminer comment gérer les modifications.

Il encourage à fournir aux membres du personnel une version anticipée du produit en cours de modification. S’il s’agit d’un énorme changement de plate-forme, fournissez un produit minimum viable ou une démonstration afin qu’ils puissent donner leur avis et avoir l’impression de faire partie du voyage, dit-il. L’informatique doit également fournir des améliorations rapides si les parties prenantes n’aiment pas quelque chose. Sinon, l’élément pourrait être prédestiné à cesser de fonctionner.

Woerner est d’accord, affirmant que dans son étude de recherche, la plupart des échecs se sont produits lorsque les DSI et autres dirigeants ne font pas participer tout le monde et ne font pas face au changement de culture numérique apporte en réalisant des programmes de formation.

« La plupart de ces efforts ne seront pas très efficaces car pour changer une culture, vous devez changer vos habitudes – et cela change la façon dont les gens travaillent », dit-elle. « Nous suggérons donc aux individus de gérer ces toutes nouvelles méthodes de travail, comme faire en sorte que certains [membres du personnel soient] doués pour être agiles et intégrer des données dans le processus », plutôt que de produire des hypothèses.

Manque de engagement à long terme

Ne pas avoir suffisamment de financement et de sens des affaires sont d’autres moyens infaillibles pour une initiative numérique d’échouer, déclare Franzuha Byrd, CIO chez MorganFranklin Consulting.

« Technologie les dirigeants sont doués pour mettre en œuvre la technologie, mais leur demandent d’articuler la valeur d’un travail d’amélioration numérique en termes monétaires, et la majorité d’entre eux échouent,  » déclare Byrd.  » J’ai souvent des attentes irréalistes. S’attendre à ce qu’un leader technologique atteigne un degré élevé d’alignement avec les résultats préférés de l’entreprise s’il n’a pas une solide expérience commerciale n’est pas judicieux. »

Il est essentiel que ces initiatives aient réellement consacré, sur plusieurs années des plans de dépenses et des engagements pour les soutenir pendant les bonnes et les mauvaises années, dit Ambrozie.

« Les organisations, et en particulier le directeur financier, doivent avoir une compréhension claire des retours sur investissement – comment vont-ils se manifester et quand », il n’y a donc pas lieu de s’attendre à ce que le retour sur investissement soit instantané, déclare-t-il. « Sinon, il y a une menace de juger le début comme un échec plutôt que le début d’un succès durable. »

Ne pas croire tactiquement aux outils

Alors que les organisations réfléchissent aux outils dont elles ont besoin pour favoriser l’adoption du numérique et les applications technologiques, beaucoup d’entre elles n’ont pas pris de recul pour examiner d’abord ce que organisation exige, déclare Spires. Une partie d’une organisation technologique peut acquérir un outil et ch oose il doit être utilisé ailleurs, mais cela entraîne un manque de coordination important pour l’adoption d’un ensemble d’outils communs, dit-il.

« Alors vous avez en fait fracturé la compétence sur plusieurs outils », déclare Spires. « Les choix sont faits à la hâte et à la minute » sans penser à ce dont l’effort d’amélioration a besoin.

Cela conduit à « ne pas croire à une vision large, même tactiquement, et à la crise et à la minute », dit-il « Nous voyons encore beaucoup de silos et … [l’informatique] ne gère pas cela de manière holistique. Cela entraîne une expansion des outils et une absence d’outils communs. »

Offert la pénurie de personnel informatique à l’heure actuelle, plus il y a d’outils inclus, plus vous « ne ferez que reproduire le problème au lieu de le résoudre à l’aide de l’outil idéal », déclare Spires.

Absence d’assistance à la direction

De nombreuses initiatives d’innovation cessent de fonctionner sans l’aide de la suite C, et la transformation numérique n’est pas différente, en particulier compte tenu de l’impact significatif qu’elle aura sur tous les employés, déclare John Roman, CIO du groupe Bonadio, un cabinet national de comptabilité et de services financiers. « Si la suite C ne chante pas en leur faveur, personne ne le sera. »

À moins que vous n’ayez « l’aide constante du conseil d’administration, du PDG et des cadres supérieurs », c’est un plat pour échec, confirme Ambrozie. « Un [officier numérique principal] sera le fer de lance de ces efforts, mais derrière ces personnes, il doit y avoir cette assistance du conseil d’administration », s’inquiète-t-il.

Les systèmes de l’entreprise ne comprennent pas leur fonction

La mission de l’informatique est de changer la technologie sous-jacente, mais les entreprises ne comprennent souvent pas ce qu’on attend d’elles, note Spires. « Vous avez besoin que le leadership de l’organisation dise: » Je possède les résultats et la technologie possède la livraison de cela. Les connaissances font généralement défaut des deux côtés. »

Lorsque le côté commercial n’articule pas sa fonction, l’équipe technique se sent obligée d’intervenir, dit-il, mais généralement elle n’est « pas suffisamment informée de ce que l’entreprise veut de manière à gérer ce rôle. » Lorsque cela se produit, le groupe technologique prend des décisions au nom d’un système d’entreprise, qui n’est pas correctement engagé. « Je le vois souvent », déclare Spires.

Il peut également y avoir un échec de la part du service informatique pour communiquer les « pourquoi » et les avantages de la transformation, déclare Roman.

 » Parfois, l’informatique ne réussit pas à communiquer les avantages et « ce que j’en retire » aux travailleurs « , dit-il. « Lorsqu’il n’y a pas d’interaction fiable et cohérente, les efforts de transformation numérique échouent généralement ou ne rassemblent pas les espoirs de l’informatique d’adoption. »

Vous devez travailler ensemble au sein de l’ensemble de l’organisation pour vous assurer que tout le monde évolue vers numérisation, ajoute Seetharaman. « Une marée montante soulève tous les bateaux, et c’est une leçon essentielle découverte au cours des deux dernières années. »

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