mardi, 27 septembre 2022

Comment les DSI peuvent apprendre des Cinq C de Mastercard pour constituer des équipes informatiques

Crédit : Dreamstime

Tous les indicateurs montrent que la vision de Mastercard pour créer des équipes construites autour du so -appelé « Cinq C »– communauté, vision typique, interfonctionnalité, culture et innovation– fonctionne.

2 ans après son ouverture, les 230 employés du Global Intelligence and Cyber ​​Center of Quality de Mastercard à Vancouver ont en fait déjà déposé 30 brevets et certains de leurs produits sont toujours utilisés dans le monde entier, aidant à protéger à la fois les organisations commerciales et les consommateurs contre les cybercriminels.

Les DSI n’ont pas toujours la possibilité de développer un tel grande équipe d’un seul coup. Cependant, les mêmes principes qui ont aidé à travailler au centre technologique de Mastercard à Vancouver, en Colombie-Britannique (le huitième centre de ce type pour l’entreprise, y compris ceux d’Irlande, d’Australie, des et d’autres) peuvent aider à construire des groupes informatiques de toute taille.

Nicole Turner, vice-présidente senior de Mastercard, centres technologiques, décrit le principe des 5 C et comment les responsables informatiques peuvent utiliser pour les aider dans leur propre travail.

Voisinage

Comme toute entreprise, Mastercard recherche les meilleures compétences possibles. « Mais de préférence, nous essayons de travailler avec des individus régionaux, ceux qui ont une présence dans la communauté. Pour nous, c’est un plus », dit Turner.

Elle pense que les individus associés à leur quartier sont plus susceptibles pour communiquer avec les organisations locales et aider à découvrir plus de compétences sur la route. Même si une entreprise vise le marché mondial, avoir des partenaires à proximité peut offrir une foule d’avantages, permettant par exemple le développement de nouveaux produits.

Pour les centres d’innovation de Mastercard, l’aspect de proximité n’est pas seulement associé au fait de travailler avec cependant à l’entreprise elle-même. La toute nouvelle installation de Vancouver gère un centre d’expédition qui organise des ateliers de co-création impliquant l’entreprise et ses clients.

Mastercard achète également régulièrement les régions où elle se trouve. L’an dernier, l’entreprise a fait don de 6,3 millions de dollars à divers programmes régionaux, tels que Tech-Up, qui vise à aider les jeunes Canadiens à se familiariser avec la technologie. Les employés présents dans leur quartier peuvent aider à établir de telles relations avec les organisations locales.

Ces relations ne sont pas seulement bénéfiques et motivantes pour les équipes régionales, elles ont également une influence favorable sur l’entreprise dans son ensemble.

Vision typique

Chacun des huit centres technologiques de Mastercard a son propre caractère et son objectif particulier. Le centre de Vancouver se concentre sur le renseignement et la cybercriminalité, tandis que le centre de Sydney, en Australie, se concentre sur l’intelligence synthétique et la connaissance des machines. En ce qui concerne Dublin, en Irlande, le centre est spécialisé dans le commerce électronique.

« Ces hubs sont indépendants, mais Mastercard est une organisation internationale, donc tout doit être aligné sur une vision typique », Turner états.

Elle a en effet mis en place une structure claire pour coordonner le travail des nombreux centres. « En tant que membre du personnel d’un centre technologique, je travaille avec un superviseur local, mais ce responsable doit travailler avec les directeurs mondiaux », déclare-t-elle.

« Les groupes ont été conçus pour gérer leurs propres , mais aussi pour s’assurer que ce qui est créé dans votre région profite à l’ensemble de l’entreprise. » En termes simples, l’autonomie des différents systèmes ne conduit pas à travailler en silos.

Pour Turner, une structure fragmentée avec une vision commune « permet au tout d’être supérieur à la quantité de ses parties ».

Interfonctionnalité

« Nous mélangeons les capacités de nos équipes et nous nous assurons qu’elles sont capables de développer un article du début à la fin », déclare Turner du 3ème C dans sa méthode.

Alors que certaines organisations peuvent compartimenter les différentes compétences nécessaires à la création d’objets (par exemple la recherche dans un centre, le développement dans un autre, l’expérience utilisateur dans un 3ème), Mastercard souhaite que son hubs technologiques pour imaginer, développer, styliser et créer de tout nouveaux produits du début à la fin.

« Pour moi, c’est la sauce secrète des centres informatiques », déclare Turner.

Les équipes interfonctionnelles sont particulièrement essentielles en période de pénurie de main-d’œuvre. Les employés sont fiers du travail qu’ils ont accompli lorsqu’ils sentent qu’ils ont eu un impact substantiel sur la réalisation de ce qu’ils ont eu la capacité de concrétiser avec leurs propres idées.

Par définition, interfonctionnel les groupes permettent également d’être exposés à des individus ayant des expériences et des compétences différentes des siennes, ce qui peut profiter à l’ensemble de l’organisation en cultivant le développement.

« Nos groupes sont également conçus pour être évolutifs », déclare Turner. Mastercard prévoit de travailler avec un total d’environ 400 travailleurs compétents dans son centre de Vancouver.

Culture

Lorsqu’un nouveau groupe est formé dans un centre technologique, Mastercard recherche des compétences qui partagent la culture de l’entreprise, à la fois par rapport à l’emplacement du centre et à la structure mondiale de l’organisation.

« Nous essayons de trouver des individus qui sont intellectuellement curieux et qui ravissent dans la poursuite des objectifs », déclare Turner. Elle pense que le rôle d’un centre d’innovation comme celui de Vancouver est de développer une culture du développement et de permettre à ses talents de s’épanouir et d’obtenir les meilleurs résultats possibles.

Pour chaque centre technologique, Mastercard s’efforce également de construire des groupes avec des employés issus de milieux sous-représentés, comme les Autochtones et les personnes LGBTQIA. « Nous nous engageons à l’addition et à l’équité au Canada et dans le monde : chaque innovation numérique importante l’exige », déclare l’entreprise sur son site.

Mastercard embauche également des talents neuro-divergents. « Ce sont des personnes qui ont des forces inhabituelles qui peuvent nous aider à développer de bien meilleurs produits et à servir différents types de clients », déclare Turner.

Innovateur

Innovation suggère une toute nouvelle technologie, mais tout le monde ne va pas constamment de l’avant. « Nous recherchons des compétences qui veulent être à la pointe des choses – constamment en avance sur la courbe », déclare Turner.

Elle pense qu’il est important de recruter des travailleurs qui « penseront à la prochaine génération de l’innovation », et qui sera à l’aise avec plus que les outils et méthodes actuels pour faire les choses. L’entreprise doit attirer cette compétence, mais également construire une entreprise autour d’elle qui permet aux individus d’explorer les opportunités futures.

Qu’il s’agisse d’IA, de ou d’une autre technologie innovante, les entreprises ne comprennent pas toujours à l’avance ce qui se passera les solutions aux problèmes auxquels ils seront confrontés demain. Construire des groupes qui gravitent naturellement vers les toutes nouvelles technologies facilite finalement l’intégration d’innovations de pointe.

Traduction de Daniel Pérusse.

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