jeudi, 28 mars 2024

Gérez le moral, pas les métriques, pour des équipes d’ingénierie plus efficaces

Crédit : Dreamstime

Les chefs d’entreprise qui travaillent avec des sociétés d’ingénierie comme la mienne aiment voir les chiffres, les mesures qui déclarent mesurer la valeur que nous créons.

Bien qu’ils ne comprennent peut-être pas les subtilités ésotériques de la refactorisation pour améliorer la lisibilité et la concision, ils peuvent apprécier lorsque la protection du code passe de 85 % à 90 % pour cent. Les chiffres grimpent ! Quelque chose de précieux doit se produire, n’est-ce pas ?

Le problème est que bon nombre de ces chiffres sont des ordures, et même les mesures valides ne fonctionnent pas bien comme outils de gestion. Les métriques ont leur place, mais elles doivent suivre là où les équipes mènent, afin de mesurer la qualité et la valeur des services qu’elles créent.

Lorsque les métriques mènent – lorsque les points d’histoire dictent où les concepteurs doivent suivre – ils gênent vraiment de la capacité des équipes à innover, produire et résoudre des problèmes importants.

Pour les options d’application logicielle vraiment importantes établies par des équipes d’ingénierie fiables, les dirigeants devraient plutôt gérer les esprits, la satisfaction complète des développeurs et la concentration de l’équipe, puis comptez-y pour favoriser l’efficacité, la qualité et une culture d’entreprise dans laquelle tout le monde peut s’épanouir.

La gestion des métriques est inefficace et inadéquate

Pensez à une approche équitable petit exemple. Un groupe d’ingénieurs élimine régulièrement 20 tickets à chaque sprint. Les mesures sont excellentes, le groupe est clairement en train de le tuer et le propriétaire du produit peut signaler un développement exceptionnel à ses parties prenantes.

Ensuite, vous regardez de plus près et découvrez que cette équipe a atteint ces chiffres en travaillant un série de semaines de 60 heures. Ils sont fatigués, stressés, leurs proches s’ennuient et ne sont même pas sûrs de la valeur de ce qu’ils produisent. Les yeux troubles et le canal carpien, ils sont traités et ont l’impression d’être des robots banalisés, des robots assemblant du code le long d’une ligne sans limites.

Les mesures semblent excellentes, mais le moral est terrible.

Regardez encore plus en détail et vous découvrirez probablement que la qualité de leur code en souffre et que la valeur possible de leurs options est supprimée. Vous trouverez peu ou pas de tests automatisés, peu de refactorisation et beaucoup de hacks. Vous découvrirez des obligations financières plus techniques, des problèmes de mise à l’échelle et des déconnexions entre l’expérience utilisateur souhaitée et le code exécuté.

Si vos ingénieurs apprécient la qualité, et vous ne devriez pas embaucher qui que ce soit. non – ils savent qu’ils font un travail de qualité inférieure, et leur moral chutera davantage.

Laissez cela continuer assez longtemps, et vous subirez rapidement un autre coût : la perte de talent, les retards et les déficits de intégrer de nouveaux ingénieurs au milieu d’une tâche. Parce que vous gérez des métriques plutôt que des esprits, vous ne verrez pas tous ces problèmes avant qu’il ne soit trop tard.

Pour gérer les esprits, concentrez-vous sur l’objectif, l’autonomie et la compétence

OK, j’admets que j’ai peut-être choisi le mot « esprits » en partie parce qu’il allitére avec « poignée » et « métrique », provoquant un titre poétiquement agréable. Je sais que les « esprits » sont dans certains cas associés aux fêtes de pizza au bureau et au kumbaya d’entreprise.

Je ne parle pas ici des déchets de motivation toxiques distribués aux employés, recouverts de charisme et améliorés avec des récompenses artificielles. .. des récompenses telles que des récompenses pour avoir atteint des mesures approximatives. Je parle plutôt du moral qui inspire vos équipes à s’investir durablement dans la réussite de chaque tâche.

Comme l’écrivait Daniel Pink dans son livre à succès de 2009, Drive : The Surprising Reality About What Motivates United Les états, véritable inspiration intrinsèque – les esprits investis, pourrions-nous dire – proviennent de l’autonomie, de la maîtrise et de la finalité.

Les récompenses transactionnelles liées à des métriques artificielles peuvent obliger le respect de base d’une procédure arbitraire, mais ils ne libéreront jamais la capacité complète et ciblée d’une équipe d’ingénierie logicielle efficace pour innover, résoudre des problèmes significatifs et développer une nouvelle valeur considérable. Au lieu de cela, vous avez besoin que vos ingénieurs achètent l’objectif d’une tâche, s’approprient le service et soient fiers de la qualité de la solution qu’ils élaborent.

Le moral est enraciné dans la mission (et non dans les métriques)

La main-d’œuvre « Leave It to Beaver » est révolue depuis longtemps. Notre domaine est désormais contrôlé par la génération Y et la génération Z, et ces générations sont profondément missionnaires. Ils rejettent simplement le travail transactionnel. Beaucoup veulent travailler pour des entreprises qui ont des principes et sont axées sur un objectif.

Vraiment, tous les excellents développeurs, quelle que soit leur génération, sont des individus de principe qui souhaitent traiter des problèmes intéressants, créer un code de qualité sans obligation financière technique, et produire des solutions utiles à ceux qu’ils servent. (Et encore une fois, ne travaillez pas avec des développeurs qui n’ont pas ces qualités.)

Vous n’avez pas besoin de mesures dénuées de sens pour stimuler leur désir. Vous avez besoin d’aider vos équipes à se connecter à l’objectif de chaque tâche, à éliminer tous les obstacles à leur réussite et à les soutenir avec tout ce dont elles ont besoin pour faire de leur mieux.

Considérez votre suffisamment d’ingénieurs pour expliquer et passer en revue la fonction du projet. Qu’essayons-nous de faire ? Pourquoi fait-on ça? À quoi ça sert? Quelle est l’approche ?

La mission ne doit pas nécessairement consister à sauver le monde. Par toutes les méthodes, saisissez l’occasion de travailler sur des emplois qui luttent contre la modification de l’environnement, sauvent des vies dans les crises de santé publique ou déplacent l’aiguille vers la justice le long de l’arc de l’univers éthique. De nobles objectifs comme ceux-ci motiveront profondément vos groupes.

Cependant, les missions n’ont pas besoin d’être aussi grandes pour motiver l’investissement financier. Une mission peut être « de réaliser une bonne application logicielle éthique qui résout des problèmes fascinants ».

C’est formidable si le problème est « les camionneurs long-courriers ont du mal à déposer leurs chèques de paie afin que leurs familles puissent payer les factures de leur ménage » ou « une installation à l’ancienne supprime l’innovation pour un système de contrôle essentiel pour propriétés résidentielles multifamiliales. » (Ce sont deux véritables problèmes que mon entreprise a réellement aidés à résoudre.)

Les problèmes n’ont pas besoin d’être mondiaux tant que la mission d’élaboration d’un code de qualité pour résoudre les problèmes bénéfiques est honorée et soutenue de manière substantielle – – et tant que les métriques approximatives ne sont pas autorisées à compromettre cet objectif.

Le moral est déclenché en autonomie (pas les métriques)

Un sentiment partagé de mission est fantastique, mais son pouvoir de motivation est inversé si vous gérez ensuite la façon dont une équipe contribue à la réalisation de cet objectif.

« Nous » pouvons transformer un marché, sauver des vies ou élargir l’horizon de l’humain réalisation. Si vous prenez toutes les décisions conséquentes, alors l’expérience quotidienne de vos ingénieurs est réduite à la liquidation de leur quota de tickets pour satisfaire leurs métriques. Ils sont trop loin de l’objectif. C’est beaucoup moins motivant pour eux, et vous perdez tout le potentiel de leur réflexion et de leur imagination.

Les groupes d’ingénierie fiables sont principalement autonomes. Vous les aidez à comprendre l’objectif et les exigences spécifiques des parties prenantes et des utilisateurs. Vous développez des règles de base de base et des garde-fous pour la solution technique. Ensuite, vous sortez de leur méthode et les laissez faire ce qu’ils font le mieux, en vous appuyant sur leurs principes axés sur la qualité pour les aider à trouver la meilleure méthode.

Un groupe autonome nécessite toujours une surveillance intelligente et une excellente leadership. L’anarchie des développeurs ne fonctionne pas et le chaos n’est pas motivant. Cependant, faites confiance à vos ingénieurs pour résoudre les problèmes que vous leur soumettez. Faites-leur confiance pour reconnaître les défis potentiels et proposer de meilleures solutions. Faites-leur confiance pour gérer la réalisation de l’objectif du poste.

Et si vous ne pouvez pas accorder cette confiance à vos groupes, examinez si vous avez effectivement embauché les mauvaises personnes ou si vous ne dirigez pas bien les meilleures personnes, ou permettent à des processus arbitraires d’entraver l’ingénierie. Les métriques ne résoudront pas ces problèmes. L’accent mis sur l’autonomie dans le cadre d’un engagement partagé envers la qualité sera.

Le moral s’améliore avec la compétence (et non les métriques)

Lorsque nous parlons de « maîtrise », c’est souvent sur les capacités d’ingénieurs spécifiques et les opportunités dont ils ont besoin pour développer ces capacités. La maîtrise est aussi systémique. Les décisions et procédures organisationnelles peuvent soit soutenir, soit entraver la capacité des ingénieurs et des groupes à effectuer un travail de qualité dont ils peuvent être satisfaits.

Vos ingénieurs ont-ils un sens clair de l’orientation ? Disposent-ils des outils dont ils ont besoin et du temps ininterrompu pour bien les utiliser ? Ont-ils leur mot à dire dans l’établissement des échéanciers et le pouvoir de faire des choix importants ?

A-t-ils suffisamment de temps pour faire le travail ? Explorer et découvrir ? Se reposer, montrer et ramener ? Pour déployer et déterminer correctement leurs solutions ?

Ou la tyrannie des métriques les pousse-t-elle à envoyer ce qu’ils comprennent être du code négligent et à se dépêcher de passer au ticket suivant ? Sont-ils distraits par des réunions inutiles et des procédures approximatives ? Sont-ils tendus et stressés ?

Abi Noda, co-fondateur et PDG de DX, rassemble ces aspects systémiques sous l’égide de « l’expérience développeur » (DX), qui, selon lui, a un impact direct sur l’efficacité et l’organisation des développeurs succès.

C’est un sujet sur lequel Noda a co-écrit, avec le Dr Michaela Greiler et Margaret-Anne Floor, « An Actionable Structure for Understanding and Improving Designer Experience » (PDF) dans le Journal of Deal on Software Engineering. Et un livre blanc DX affirme que ni les métriques de sortie ni de processus ne peuvent déterminer avec précision l’expérience des développeurs.

Dans une culture de confiance et de considération, les dirigeants partent du principe que leurs groupes veulent créer des logiciels de qualité. Ils n’utilisent pas de paramètres pour mesurer ou imposer cette compétence. Au lieu de cela, ils ont des conversations ouvertes, sûres et honnêtes avec leurs équipes. Qu’essayons-nous de faire ici ? (Mission.) Qu’est-ce qui te gêne ? (Autonomie.) Comment pouvons-nous vous aider à faire votre meilleur travail ? (Compétence.)

Ces discussions sont enracinées dans une compréhension partagée de l’objectif, et elles conduisent à des changements systémiques conçus pour soutenir chaque ingénieur et chaque équipe dans leur entière satisfaction et réussite.

La gestion des spiritueux se traduit par de meilleures options, une meilleure rétention et une bien meilleure culture d’entreprise également

Les spiritueux sont bien plus qu’un environnement de travail agréable et d’excellents scores d’épanouissement des membres du personnel. Lorsque les ingénieurs d’applications logicielles se voient confier la mission d’une tâche, qu’ils disposent de l’autonomie nécessaire pour la résoudre comme ils l’entendent le mieux et qu’ils reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour faire de leur mieux, ils développent manifestement de meilleurs services.

Ils sont également beaucoup plus susceptibles de rester fidèles à votre entreprise. Au fur et à mesure que la nouvelle se répandra, l’embauche de talents supplémentaires deviendra également plus facile.

Et oui, la gestion du moral entraîne également une bien meilleure culture d’entreprise, une meilleure communauté. Une solution à laquelle vous et tous les membres de votre équipe serez ravis d’appartenir car, ensemble, vous appliquez le meilleur de vos talents individuels et collectifs pour créer des solutions logicielles vraiment transformatrices.

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