Chez Topgolf Callaway Brands, la transformation numérique a en fait été un catalyseur essentiel du développement stratégique et de la croissance, jetant les bases de l’avenir de l’entreprise.
Ely Callaway Jr. a créé l’entreprise en 1982, en achetant des clubs de golf Hickory Stick USA après que ce fabricant ait commencé à manquer de fonds.
En 1986, l’entreprise a sorti l’automobiliste Huge Bertha en utilisant des fabricants de production contrôlés par ordinateur. Alors que les clubs de golf et les balles de golf restent le cœur battant de l’entreprise, au cours des 40 dernières années, la composition de ses revenus a en fait évolué pour inclure les vêtements et l’équipement. Son acquisition de Topgolf International, finalisée en mars 2021, a ajouté la technologie et le divertissement basé sur la technologie au mélange, poussant l’entreprise vers le changement numérique.
« L’acquisition de Topgolf, je dirais, est le transfert final entrer dans l’espace numérique en tant que marque », déclare Fabio Casanova, conseiller en options internationales informatiques et architecte de services de vente au détail chez Topgolf Callaway. « Topgolf est connu pour ses lieux, pour les lieux, mais ce que beaucoup de gens ne comprennent pas, c’est que Topgolf possède la propriété intellectuelle de l’innovation Toptracer. »
Toptracer est une technologie de suivi de balle qui utilise un métal complémentaire -des unités de détection d’image à oxyde-semi-conducteur (CMOS) pour attraper une balle de golf en vol. Il utilise plusieurs angles vidéo pour extrapoler le vol de la balle. Le PGA Tour utilise la technologie pour aider les diffuseurs à présenter des informations aux fans sur l’augmentation, la vitesse, l’arc et la portée d’un tir. Les practice Topgolf offrent aux passionnés de golf des données sur leur efficacité sur le terrain via une application mobile.
« Topgolf est une entreprise technologique », déclare Casanova. « Cela va aider Callaway à passer d’une entreprise de production et de vente en gros à une activité numérique. »
Améliorer le numérique
Topgolf n’est que la dernière d’une série d’acquisitions par Callaway, consistant en la mode TravisMathew et OGIO International (un fabricant de sacs de golf, de sacs à dos et de bagages de voyage) en 2017, et Jack Wolfskin (une entreprise de vêtements, chaussures et équipements d’extérieur) en 2018.
Callaway a acquis un grand nombre de systèmes hérités à la suite des acquisitions, et son parcours actuel d’amélioration numérique a en fait été motivé par la nécessité de déplacer ces divers systèmes hérités vers un seul système. Casanova note que non seulement l’entreprise souhaite unifier les informations à travers ses nombreuses marques, mais que son équipe de 8 personnes ne dispose pas des diverses compétences nécessaires pour conserver tous ces systèmes traditionnels.
En 2016, 84 % des employés de Callaway la composition des revenus est restée dans les appareils de golf. En 2021, le mélange était en fait passé à 38% dans l’équipement de golf, 38% de Topgolf et 24% dans les vêtements, l’équipement et d’autres secteurs d’activité. D’ici l’exercice 2025, Callaway chargera Topgolf de représenter 46 % de sa composition de revenus, avec des appareils de golf à 27 % et des vêtements, équipements et autres secteurs d’activité offrant également 27 %.
Ce changement en cours est direct l’engagement des consommateurs est crucial, ce qui suggère que l’entreprise doit utiliser ses informations organisationnelles pour fournir des expériences client intelligentes et personnalisées afin de rester compétitive. Pour ce faire, Callaway travaille en étroite collaboration avec ses partenaires GK Software, un spécialiste des services cloud pour le commerce de détail, et SAP.
La poussée actuelle a commencé par une tâche visant à rationaliser les procédures de point de vente (POS) pour Nom de marque TravisMathew de Callaway. Il a lancé l’application SAP Omnichannel Point-of-Sale de GK, automatisant les flux de travail et aidant à rendre le personnel des finances et du magasin plus efficace en leur offrant une option fusionnée et intégrée.
« Maintenant, vous commencez à rassembler tous ces détails du point de vue du client », déclare Casanova. « Replateforme, exploration de données, construction de nos lacs de données pour simplement nettoyer les données, car à l’époque, il y avait tellement de systèmes, les informations n’étaient pas cohérentes. Maintenant, nous avons un seul point d’entrée. Nous a déplacé 200 000 clients de détail de TravisMathew vers nous. »
Ces consommateurs, décrit Casanova, étaient dans une sorte de phase de « sommeil » – dans la base de données, mais pas actifs. Lorsque Callaway a introduit la toute nouvelle application PoS, il a également lancé un nouveau type de contact qui lui permettrait de relier les nouveaux achats aux clients existants pour produire un historique du consommateur, avec des points de fidélité supplémentaires comme tentation.
» C’était vraiment efficace », déclare Casanova. « Cela fait maintenant quatre ans que nous avons lancé le programme d’engagement de TravisMathew et nous avons actuellement un million de clients. »
Pour l’équipe informatique, la nouvelle application PoS impliquait qu’elle pourrait surveiller l’environnement système de tous les magasins TravisMathew à partir d’un seul endroit, ce qui leur permet de déterminer et de résoudre rapidement les problèmes d’entretien. Les données peuvent également être partagées instantanément entre le siège social et les magasins privés, ce qui simplifie les procédures de financement. L’automatisation a supprimé l’exigence de saisie manuelle des informations, réduisant les erreurs et permettant de gagner du temps.
Aller à l’international
Ce travail a préparé l’expansion mondiale des nombreuses marques de Callaway.
« Maintenant, quand j’ai une nouvelle nation, j’ai 80% de mon processus, mon système, tout est actuellement en place », déclare Casanova. « Ce que je fais, c’est simplement aller dans le pays pour voir s’il y a une numérisation que je dois ajuster, mais en fait, il s’agit simplement d’activer et de désactiver des fonctions. »
Parce que 2020, l’entreprise a réalisé 6 grands projets mondiaux déploiements, y compris le changement de tous les systèmes et l’installation de tous les magasins dans un tout nouveau pays, en moyenne environ 3 mois pour chaque déploiement.
« Ce qui prend plus de temps, c’est en fait la gestion du changement et la formation, au lieu du système lui-même », déclare Casanova. « Je pense que le secret est d’avoir cette solution standardisée utilisant SAP dans GK puisqu’il s’agit littéralement de copier-coller. Nous incluons un nouveau code d’entreprise. Les informations principales sont les mêmes. Nous avons l’image prête à être publiée. »
En attendant, Callaway exploite toujours tout sur site sur sa propre infrastructure car l’entreprise n’est pas encore prête d’un point de vue structurel à faire la transition vers le cloud grand public.
« Vous avez tous ces domaines, en termes de réseau, il est très difficile d’obtenir des employés, la paie, tout le reste – cela prend du temps », déclare Casanova.
Lui et son équipe se sont en fait concentrés sur la possibilité pour l’entreprise d’un front -end perspective, mais le plan au cours de l’année à venir est de migrer le back-end de son infrastructure sur site vers le cloud grand public.
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