Souvent négligée dans l’excitation de démarrer une nouvelle entreprise, c’est l’une des décisions les plus importantes qu’un fondateur devra prendre au début de son parcours : 1. Dois-je le faire seul et avoir le contrôle total mais être obligé de bootstrap l’entreprise et se développer plus lentement ou 2. Faire appel à des cofondateurs ou à des investisseurs pour aider à financer et à développer l’entreprise plus rapidement, mais être obligé de partager le contrôle de la prise de décision ? Le choix de le construire vous-même, souvent avec un budget restreint, plutôt que de partager le contrôle et d’accepter les investissements des autres pour une croissance rapide est connu comme le dilemme du fondateur.
Dilemme du fondateur – Pouvoir et contrôle
« Même si j’ai besoin de votre argent, je ne veux pas qu’il soit accompagné de conseils ou de recommandations, car j’ai la vision et toutes les compétences nécessaires pour bâtir une entreprise prospère. »
De nombreux fondateurs souffrent de biais d’excès de confiance et pensent qu’ils savent tout. Ils veulent un contrôle total et être le roi de leur entreprise. Plus que le désir d’être riche, de nombreux fondateurs sont attirés par l’idée de diriger une organisation et de dire aux gens qu’ils sont le président et chef de la direction d’une entreprise. De nombreux fondateurs sont convaincus qu’eux seuls peuvent diriger leur entreprise. Ils se disent « C’est moi qui ai eu la vision et l’envie de monter une entreprise. Je dois être celui qui le dirige. En conséquence, ils veulent un contrôle total sur la direction. Avoir une confiance absolue en vos capacités est un trait précieux pour la plupart des entrepreneurs, mais la décision de le faire seul est un choix.
Pendant ce que j’appelle la phase de salade, les fondateurs sont souvent naïfs quant aux problèmes auxquels ils seront finalement confrontés tout au long de leur parcours. Démarrer une entreprise pour eux est un travail d’amour. Ils deviennent émotionnellement attachés et appellent l’entreprise « leur bébé » ou utilisent un langage parental similaire sans même s’en rendre compte.
Si l’entreprise peut être facilement lancée, par exemple si vous souhaitez devenir indépendant ou si vous démarrez une entreprise de services qui ne nécessite pas beaucoup de capital ou de compétences au-delà des connaissances techniques, alors choisissez le pouvoir et le contrôle et le faire seul est souvent une option viable. Cependant, là où cela devient collant, c’est lorsque l’entreprise a besoin d’argent pour gagner du terrain.
Amis et famille et financement par emprunt
Lorsque le fondateur se rend compte que le financement par emprunt auprès d’institutions de crédit, telles qu’une banque, n’est pas une option de financement, de nombreux fondateurs qui privilégient le pouvoir et le contrôle sur une richesse potentiellement plus importante et une croissance rapide se tournent vers leurs amis et leur famille pour un prêt. S’endetter auprès d’amis et de la famille n’est pas sans risque. Si l’entreprise ne répond pas aux attentes et que l’entreprise ne peut pas rembourser la dette conformément aux attentes convenues, les amitiés et les relations peuvent en souffrir.
Les prêteurs institutionnels se concentrent fortement sur facteurs quantitatifs tels que les garanties, les flux de trésorerie et les ratios financiers. Fondamentalement, ils examinent les questions liées à l’argent. Le plus souvent, les dettes des amis et des membres de la famille se concentrent davantage sur des facteurs qualitatifs tels que l’histoire de la personne avec le fondateur ou l’expérience du fondateur. Après tout, quel parent ne croit pas que ses enfants auront du succès ? Quel membre de la famille ou ami proche ne ressent pas, à un certain niveau, le sens du devoir ou l’obligation morale d’aider un autre membre de la famille avec un prêt lorsqu’on le lui demande ?
Si un fondateur reçoit un financement par emprunt d’amis ou de membres de sa famille, il doit faire preuve de professionnalisme et traiter le prêteur comme s’il était un établissement de crédit ordinaire. Ils devraient élaborer des accords écrits et être réalistes dans les attentes de remboursement. Selon Martin Zwilling, il existe six clés pour gérer le financement des amis et de la famille.
L’un des plus gros problèmes avec le financement des amis et de la famille et d’un établissement de crédit est qu’il est dumb money. Le fondateur estime avoir tout le nécessaire pour le faire seul. Mais souvent, le fondateur manque de compétences et a besoin d’aide. Comme Michael Gerber l’a si éloquemment expliqué dans l’e-Myth, de nombreux fondateurs sont des experts techniques et ont un sens aigu des affaires et des qualités de leadership limités nécessaires pour créer une entreprise à partir de zéro. Peut-être que le fondateur peut embaucher l’expertise dont il a besoin, mais souvent il n’a pas les moyens de se le permettre. Ainsi, le dilemme du fondateur peut impliquer de renoncer à un certain niveau de contrôle en échange de l’obtention de argent intelligent.
Crowdfunding basé sur les récompenses
Lorsque le pouvoir et le contrôle sur votre entreprise sont d’une importance primordiale et que vous disposez de toutes les compétences nécessaires pour démarrer et diriger une entreprise, lever des capitaux à l’aide d’une campagne de financement participatif basée sur les récompenses peut être une option. Le financement participatif basé sur les récompenses est le plus souvent utilisé comme un moyen de pré-vendre un produit, donnant ainsi à l’entreprise le capital d’amorçage pour fabriquer et distribuer son offre.
Le financement participatif n’est pas aussi simple que de simplement créer une page de campagne et d’attendre que l’argent arrive. Pour plus d’informations sur ce qu’il faut pour mener une campagne de financement participatif réussie, nous vous suggérons de lire notre cible Crowdfunding Primer.
La plupart des fondateurs finissent par se rendre compte que leurs ressources financières, leur capacité à inspirer les gens et leur passion ne suffisent pas à permettre à leurs entreprises de tirer pleinement parti de l’opportunité.
Dilemme du fondateur – Richesse et croissance rapide
« J’ai besoin de votre argent et de vos compétences et j’accepterais d’avoir une plus petite part d’un plus gros gâteau. »
Les fondateurs doivent trouver un équilibre entre leur désir de contrôler la direction de l’entreprise et d’attirer les meilleures ressources pour la développer. Un facteur qui influence la décision d’un fondateur de dilemme est la perception du potentiel d’une entreprise. Les fondateurs prennent souvent des décisions différentes lorsqu’ils pensent que leur entreprise a le potentiel de devenir quelque chose d’extrêmement précieux que lorsqu’ils pensent que leurs entreprises ont un potentiel plus modeste.
Étant donné que l’entreprise mettra un certain temps à générer les flux de trésorerie nécessaires pour rembourser toute forme de financement par emprunt, de nombreux fondateurs sont obligés d’envisager de prendre des partenaires ou des investisseurs en échange d’une participation dans l’entreprise. Vendre une participation dans l’entreprise ou céder des capitaux propres en échange d’attirer les bons talents que vous ne pouvez pas vous permettre au début d’une entreprise ou d’obtenir du capital-risque d’un investisseur implique de renoncer à un certain niveau de contrôle. Comme indiqué dans Lever des capitaux : une leçon du navire d’or, plus tôt dans l’entreprise, plus elle est risquée et plus le fondateur devra renoncer aux capitaux propres pour attirer les meilleurs talents ou des financements.
Amis et équité familiale
Les investissements en actions des amis et de la famille, bien que parfois possibles, sont le plus souvent de l’argent stupide. Ils peuvent avoir un certain degré de contrôle en raison de leur investissement, mais les amis et les membres de la famille investisseurs manquent souvent des connaissances ou des contacts nécessaires pour tirer parti de leur investissement. C’est là que la valeur réelle de l’argent intelligent entre en jeu, car les sources d’argent intelligent fournissent plus que de l’argent à l’entreprise.
Partenaire ou co-fondateur Equity
Lorsque le fondateur reconnaît qu’il a besoin d’aide, il peut envisager d’ajouter des partenaires. Dans de rares cas, le fondateur renonce volontairement au capital en échange d’un ensemble de compétences complémentaires qu’il ne possède pas. Par exemple, un fondateur technique peut faire appel à un partenaire pour l’aider dans les ventes et le marketing. Étant donné que l’entreprise n’en est qu’à ses débuts, l’entreprise ne dispose pas de suffisamment de liquidités pour payer au partenaire ce qu’il vaut. Le fondateur doit donc vendre la vision de l’entreprise et fournir au partenaire une part du capital de l’entreprise pour inciter le partenaire pour les accompagner dans leur voyage.
Le plus souvent, l’entreprise a également besoin d’argent et le partenaire doit adhérer à l’entreprise.
J’ai été confronté au dilemme du fondateur lorsque j’ai démarré une entreprise de documentation et de formation, j’avais besoin de 75 000 $ pour la démarrer. Personnellement, je ne pouvais contribuer que 55 000 $ du capital de startup nécessaire via une HELOC (ligne de crédit sur valeur domiciliaire). J’avais besoin d’une source de financement supplémentaire si jamais j’espérais lancer l’entreprise. J’ai fait un analyse SWOT et découvert que pour que l’entreprise réussisse, je pourrais avoir besoin d’aide dans plusieurs domaines. Plutôt que de prétendre être un expert dans toutes les questions commerciales, je savais que j’avais des compétences dans certains domaines, mais j’avais besoin d’accéder à des compétences commerciales supplémentaires et à des contacts de réseau pour tirer le meilleur parti de mon entreprise. Je me suis connecté avec deux partenaires commerciaux qui ont collectivement contribué les 20 000 $ restants. Non seulement ils étaient des investisseurs, aux compétences et expériences complémentaires, mais ils ont aussi apporté leurs contacts de réseau. Dans l’ensemble, la valeur de l’entreprise a été considérablement augmentée avec eux à bord. C’est la valeur de l’argent intelligent.
L’une des plus grandes leçons commerciales que j’ai reçues a été de l’un de mes mentors lorsqu’il m’a expliqué que lorsque vous faites appel à un partenaire, la valeur ou le prix par action que vous proposez à vos partenaires ne doit pas nécessairement être le même. Même si nous étions encore en pré-revenus, mes deux partenaires ont payé 40 % de plus pour la même part d’actions que moi.
Investissements providentiels
Alors que les partenaires contribuent aux opérations quotidiennes, les investisseurs providentiels exerceront un contrôle sur les orientations, car après tout, ils ont de l’argent en jeu même s’ils ne retroussent pas leurs manches et ne se salissent pas les mains avec la journée – les opérations courantes. Les investisseurs providentiels sont considérés comme de l’argent intelligent dans la mesure où ils ont souvent des contacts et une expérience précieux qu’ils utilisent pour tirer parti de leur investissement. Les investisseurs providentiels ne sont jamais des partenaires silencieux comme peut-être les amis et les membres de la famille.
Les investisseurs providentiels se distinguent par d’autres aspects des partenaires en ce sens qu’ils sont plus sophistiqués. Ils ont souvent investi dans d’autres entreprises et savent créer les conditions qui les favorisent. Ils peuvent insister sur un conseil d’administration composé de leurs associés ou utiliser davantage des véhicules de financement sophistiqués tels que des billets à ordre convertibles ou des accords SAFE pour atténuer leur risque. Souvent, les fondateurs acceptent des termes qui peuvent revenir les hanter plus tard parce qu’ils sont trop attachés émotionnellement à l’entreprise, ont un biais de confiance excessive et sont naïfs face à certaines des complications que l’avenir leur réserve inévitablement. Souvent, les choix faciles à court terme se manifestent par des problèmes à long terme, cependant, cela ne veut pas dire que les investisseurs providentiels doivent être évités. Souvent, les investisseurs providentiels sont la meilleure alternative pour se constituer un gâteau plus gros plus rapidement.
Dilemme du fondateur – Faire évoluer l’entreprise
De nombreux fondateurs pensent que tant qu’ils réussissent, personne ne remettra en question leur leadership. Ils pensent que les investisseurs ne devraient avoir aucune raison de se plaindre et devraient continuer à soutenir leur leadership. Ils pensent que « puisqu’ils ont amené l’entreprise au stade où ils génèrent des revenus, cela devrait dire aux investisseurs qu’ils ont les compétences pour continuer à diriger l’entreprise ». Un succès précoce rend plus difficile pour de nombreux fondateurs de réaliser que les dirigeants sont confrontés à un ensemble différent de défis commerciaux à mesure qu’ils développent leur entreprise.
Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, les finances deviennent plus complexes. Les fondateurs d’entreprises en croissance doivent s’appuyer davantage sur les membres de l’équipe. L’entreprise doit se structurer, développer des processus formels reproductibles et créer une hiérarchie managériale. L’élargissement des compétences nécessaires au fondateur à mesure que l’entreprise évolue étend les capacités de la plupart des fondateurs au-delà de leurs limites. Cela est particulièrement vrai avec les fondateurs orientés techniquement. Il existe sept étapes de croissance qu’une entreprise peut traverser et que le rôle du leader doit évoluer au fur et à mesure que l’entreprise passe d’une étape à l’autre. C’est pourquoi moins de 25 % des fondateurs d’entreprises prospères restent aux commandes de leur entreprise si l’entreprise réussit vraiment.
Bill Gates, Elon Musk et Mark Zuckerberg sont de véritables licornes lorsqu’il s’agit de dirigeants qui ont gardé le contrôle de leur entreprise alors qu’ils passaient de l’idée au succès. C’est rarement le cas pour la plupart des fondateurs. En fait, il y a quatre étapes à l’évolution d’une entreprise de la naissance à la mort. Souvent, le fondateur est ce que j’appelle la classe « Oracle » comme Richard et Maurice McDonald qui ont fondé les restaurants McDonald’s. Mais pour que McDonald’s atteigne son plein potentiel, il fallait un autre type de leader que j’appelle un « Général« . Ray Kroc était le leader avec un tout nouvel ensemble de compétences qui a remplacé les frères McDonald et transformé McDonald’s en ce que nous connaissons aujourd’hui.
Parfois, les fondateurs vendent simplement leur entreprise lorsqu’ils reconnaissent qu’ils ne sont pas la personne pour faire passer l’entreprise au niveau supérieur. D’autres fois, les investisseurs et/ou un conseil d’administration s’impliquent et obligent le fondateur à se retirer du leadership. Dans les deux cas, le fondateur ne repart pas les mains vides, il perd simplement la capacité de diriger l’organisation.
Le succès rend la plupart des fondateurs moins qualifiés pour diriger l’entreprise et modifie la structure du pouvoir, de sorte qu’ils sont plus susceptibles d’être écartés de la direction de l’entreprise au fur et à mesure de sa croissance. Le message que de nombreux investisseurs et conseils d’administration envoient aux fondateurs à succès qui ont choisi une richesse et un potentiel de croissance plus importants est « Félicitations pour votre succès jusqu’à présent ! Mais désolé, vous êtes viré ».
Dilemme du fondateur – Conclusions
Donc, le dilemme du fondateur est donc de choisir entre rester roi et garder le contrôle à 100 % de l’organisation ou rechercher le potentiel de s’enrichir en engageant des partenaires et des investisseurs pour faire croître l’entreprise plus rapidement, mais risquer de devoir céder faire adopter leur bébé lorsqu’ils réussissent.
Ce qui manque à la compréhension de la plupart des fondateurs, c’est qu’il existe deux types de base d’entreprises. Une entreprise se concentre sur la réalisation de bénéfices le plus tôt possible et sur une croissance lente pour permettre au fondateur d’acquérir les compétences et l’expérience nécessaires pour diriger une entreprise en croissance tout en conservant le pouvoir et le contrôle. L’autre est axé sur l’utilisation de l’argent extérieur et l’attraction de talents extérieurs afin que l’entreprise puisse se développer le plus rapidement possible et enrichir le fondateur, mais au détriment du pouvoir et du contrôle. La croissance à tout prix est au centre de la plupart des livres d’affaires et des histoires de réussite et façonne ce que la plupart des fondateurs envisagent lorsqu’ils pensent au succès, mais ce n’est pas l’histoire de la plupart des petites entreprises qui privilégient le pouvoir et le contrôle de la croissance.
En choisissant le pouvoir et en voulant rester roi, les fondateurs prennent des décisions qui leur permettent de diriger l’entreprise souvent au détriment de l’augmentation de sa valeur à long terme.
En choisissant la richesse et une croissance rapide, les fondateurs choisissent de renoncer à plus de fonds propres pour attirer des investisseurs et/ou des talents hautement qualifiés dans le but de créer une entreprise plus valorisée, mais sont souvent mis à l’écart lorsque des investisseurs et/ou un conseil d’administration les administrateurs leur retirent leur position de leader et leur contrôle sur les décisions importantes.
À quelques exceptions près, vous ne pouvez pas avoir les deux, la richesse et le pouvoir. L’équilibre entre vouloir rester roi et avoir le potentiel de devenir riche est l’essence du dilemme du fondateur.
Choisir entre l’argent et le pouvoir au début d’une entreprise permet aux entrepreneurs de comprendre ce que le succès signifiera pour eux. Les fondateurs qui veulent gérer des empires ne croiront pas qu’ils réussissent s’ils perdent le contrôle, même s’ils finissent par devenir riches. Inversement, les fondateurs qui comprennent que leur objectif est d’amasser de la richesse personnelle et simplement de donner naissance à une entreprise ne se considéreront pas comme des échecs lorsqu’ils démissionneront ou seront forcés de quitter le poste le plus élevé.
Qu’est-ce qui est le plus important pour vous en tant que fondateur, avoir tout le pouvoir et le contrôle ou la richesse et une croissance rapide ?
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