Obtenir l’engagement des parties prenantes dans une IA responsable

Les dirigeants responsables sont confrontés à une difficulté fondamentale : comment intègrent-ils l’inclusion et la surveillance des parties prenantes dans les systèmes et procédures d’IA ? Les modèles d’engagement des parties prenantes existants exercent un plus grand effet de levier qu’ils ne le feront probablement à long terme.

Nous proposons une nouvelle façon pour les organisations leaders de créer des techniques d’engagement des parties prenantes qui seront au maximum inclusives et efficaces à ce moment charnière.

Présentation du modèle d’échelle d’engagement des parties prenantes

Il existe un large éventail entre l’engagement des membres du personnel ou des clients en tant que parties prenantes passives ou en tant que partenaires décisionnels. Il peut être difficile de comprendre où se trouve un public sur ce spectre – ou doit être – à tout moment donné.

Une conception peut nous aider à décomposer ce spectre en actions observables. Considérez le modèle d’échelle de l’engagement des parties prenantes – proposé pour la première fois par l’experte en politique immobilière Sherry Arnstein en 1969 et deux fois plus pertinent pour notre dilemme moderne. L’échelle d’Arnstein a été initialement établie avec une optique politique, et nous l’avons mise à jour ici pour l’adapter au contexte d’une organisation.

Sur l’échelle d’Arnstein, les publics des parties prenantes sont assis avec différents niveaux de pouvoir, de la non-participation au contrôle partagé. Au niveau le plus abordable, un décideur mal aligné peut offrir des informations minimales ou peu fiables pour contrôler les parties prenantes ou simplement répondre à leurs actions émotionnelles. Un peu mieux que cette étape consiste à fournir des flux d’informations à sens unique plus étendus ou à organiser des séances d’écoute avec un échantillon symbolique de groupes de parties prenantes.

Au fur et à mesure que les systèmes d’IA deviennent plus efficaces, ils finissent également par être plus complexes en ce qui concerne à la fois leurs aspects techniques parties et leurs interactions avec d’autres structures et systèmes sociétaux. Cette complexité accrue peut rendre difficile la compréhension et la description des fonctions internes d’un système de l’UA et l’anticipation de ses effets potentiels sur la société.

L’augmentation des capacités de l’IA peut amener les entreprises à impliquer les parties prenantes à des niveaux inférieurs – certains intentionnellement et d’autres non intentionnellement – donc l’engagement responsable des parties prenantes devra nager contre ce présent.

L’engagement responsable des parties prenantes est pas seulement important pour l’inclusion ; il assure également la responsabilité du leadership et minimise la menace pour la réputation. La gestion inclusive des parties prenantes attire les compétences, soulage les investisseurs et renforce la confiance dont les organisations ont besoin pour survivre et se développer.

En hausse

Concevoir et mettre en œuvre une méthode de gestion des parties prenantes qui fait monter le public sur l’échelle d’Arnstein vers un engagement plus riche et plus percutant, les dirigeants peuvent évaluer les positions existantes de leur entreprise sur l’échelle et développer de toutes nouvelles stratégies. Nous vous suggérons de suivre ces quatre étapes pour parvenir à un engagement plus riche des parties prenantes : choisir, éduquer, évaluer et intégrer.

Choix

Avec la contribution du marketing, des relations financières et des fonctions personnelles, les dirigeants peuvent soigneusement examiner leurs auditoires de parties prenantes. En préparation d’un choix ou d’un déploiement à venir, ils peuvent considérer ce qu’ils appellent de l’échelle à cibler pour chaque groupe. Cela leur permettra d’instaurer la confiance, de minimiser l’incertitude et de comprendre les éventuelles conséquences imprévues.

Ils peuvent tenir compte de la diversité cognitive au sein de chaque public et intégrer des parties prenantes « indétectables » qui seront essentielles au succès durable de l’organisation. Cela peut inclure les compétences futures, les communautés locales et l’environnement. L’objectif de cet entraînement n’est pas de générer de nombreux points de vue selon lesquels la prise de décision finit par être impossible, mais plutôt de rendre explicites les priorités des parties prenantes et d’éviter des résultats indésirables.

Les dirigeants doivent réfléchir au niveau de l’engagement des parties prenantes dans le passé, tout au long et après le lancement de tout nouveaux systèmes peut être pratique. Par exemple, l’engagement des parties prenantes est important pour le lancement d’un système de contenu de petites quantités, mais peut avoir moins d’impact une fois que le système a effectivement commencé à évaluer le matériel à une vitesse surhumaine.

Éducation

L’éducation des parties prenantes a toujours été la première étape vers la réception de commentaires importants. Cette éducation devient plus cruciale – et complexe – lorsqu’elle concerne des décisions significativement rendues possibles par la technologie. Les connaissances issues du domaine du style comportemental peuvent être utiles lorsqu’il existe des structures claires qui déplacent les personnes de la « sensibilisation » à « l’alignement » à « l’action/la décision ».

Expliquer des documents de plus en plus compliqués et pertinents pour la prise de décision à des publics extrêmement personnalisés Cela semble compliqué, et s’il est fait à la main, il pourrait en effet s’avérer extrêmement laborieux. Dans le domaine de l’étude de la recherche sur l’IA – un domaine notoirement en évolution rapide où il est très difficile à maintenir – les chercheurs ont choisi d’essayer d’appliquer l’apprentissage automatique (ML) à la question de l’éducation des parties prenantes.

Une stratégie attrayante consiste à développer des newsletters générées par l’IA résumant les dernières mises à jour du domaine. Les organisations de tous horizons peuvent explorer comment le ML peut bénéficier à l’éducation des parties prenantes (par exemple, en proposant des produits succincts et rapides que les individus peuvent lire facilement et auxquels ils peuvent réagir depuis leur téléphone). Et pourtant, fournir des matériaux de plus en plus complexes aux parties prenantes nécessite de développer le message lui-même. Qu’est-ce que les dirigeants informent les parties prenantes sur leur rôle dans notre prise de décision ? Quelques concepts peuvent nous guider.

Les organisations peuvent fournir de la transparence sur l’implication des parties prenantes dans les choix. Il peut être simple pour les parties prenantes d’exagérer leur contribution, en particulier lorsque des outils numériques sont inclus. Les dirigeants responsables peuvent soigneusement mettre en évidence les domaines où les individus peuvent apporter leur contribution sans trop insister sur l’impact que les détails auront.

Deuxièmement, les dirigeants sont bien avisés de réfléchir et de se référer généralement au but, à l’objectif et aux valeurs de leur entreprise. Cette pratique peut éviter la dérive des valeurs et inhiber les méthodes d’engagement des parties prenantes à courte vue qui peuvent diluer la relation dans le temps.

Une réflexion approfondie sur le calendrier et l’approche prépare les parties prenantes à des avancées imprévues dans les capacités de l’IA. Les rôles que jouent les systèmes d’IA dans les entreprises ont radicalement évolué au cours des 2 dernières années, et la créativité du grand public a du mal à suivre. Les principaux prévisionnistes prévoient que les capacités futures seront indiscernables dans 3 ans. Les dirigeants peuvent accueillir les parties prenantes dans le processus de découverte dans un environnement aussi rapide et éviter de définir des attentes selon lesquelles « les gens font X, les systèmes d’IA ne font que Y ».

Évaluation

Au lieu de réfléchir sur les groupes de parties prenantes en tant qu’individus passifs, il convient de penser que leurs intérêts et les capacités du système d’IA ne sont pas toujours complémentaires. Dans le passé, les parties prenantes détenaient en fait le pouvoir en offrant des informations pertinentes pour la prise de décision. Avec l’augmentation des capacités du système, ils ne sont plus nécessaires pour les mêmes fonctions exactes et auront de fortes récompenses pour trouver des méthodes pour augmenter leur importance.

Ce stress fragilise la procédure de « sélection » de la méthode d’engagement des parties prenantes, car les parties prenantes peuvent se sentir privées de leurs droits ou enthousiastes à l’idée de participer à la prise de décision.

Une fois que les dirigeants ont décidé quelles parties prenantes impliquer aux échelons supérieurs de l’échelle, ils peuvent utiliser une approche et un effort « d’équipe rouge » pour percer autant de trous que possible dans la stratégie. Les questions suivantes peuvent vous aider.

Découverte des menaces secrètes dans un plan de gestion des parties prenantes :

• Qui est représenté et comment ?
• Comment leurs commentaires sont-ils intégrés ? ?
• Qui manque ?
• Parmi ceux qui manquent à l’appel, quelles sont leurs principales préoccupations ?
• Comment ce système pourrait-il être contrôlé par ceux qui recherchent le pouvoir ?
• Comment saurons-nous si ce système est contrôlé ?

Intégration

Après avoir conçu une stratégie et mis en action, les dirigeants vivront une prochaine action familière : parcourir les rames d’entrées pour déterminer celles qui sont exploitables et contextuelles, et celles qui pourraient être bien intentionnées mais hors de propos. En réfléchissant aux canaux que les parties prenantes utilisent pour échanger leurs points de vue et à la manière dont leurs contributions seront synthétisées, les entreprises peuvent stabiliser les entrées évolutives (comme les enquêtes) avec des interactions directes où les gens sont encouragés à s’engager plus facilement (comme les discussions).

Les décideurs éprouvent des difficultés à intégrer quotidiennement de gros volumes de commentaires. En 2016, le gouvernement fédéral britannique a cherché à renforcer l’engagement des parties prenantes sur la modification de l’environnement et d’autres problèmes. Il s’agissait de problèmes avec des résultats étendus sur des individus quotidiens qui étaient généralement relégués au bas de l’échelle d’engagement des parties prenantes et avaient rarement la possibilité de s’exprimer. Pour combler cette lacune, le gouvernement britannique a créé l’Irish People Assembly pour solliciter la contribution politique d’un petit groupe de résidents arbitrairement sélectionnés.

Du choix à l’éducation, garantir la représentativité démographique des participants était un exploit de gestion des parties prenantes. Mais c’est la pièce de combinaison qui s’est montrée la plus dure. Les organisateurs ont eu du mal à couvrir des sujets compliqués en d’autres termes des quantités de temps et ont été submergés par le volume de soumissions publiques. Ensuite, ils ont dû identifier le poids à accorder aux rapports politiques, étant donné que les gens ordinaires n’avaient pas été élus.

Le résultat, cependant, le méritait. L’assemblée a renforcé la confiance du public dans la démocratie tout au long d’une période de polarisation et d’inquiétude intenses, et le rapport de la commission « a formé dans une large mesure » la stratégie révolutionnaire d’action climatique de l’Irlande publiée peu de temps après. C’est une histoire motivante pour les dirigeants qui souhaitent améliorer la représentation des parties prenantes liées aux problèmes complexes et évolutifs liés à l’IA.

Prendre du recul : penser à l’expérience privée et de groupe

Jusqu’à présent, nous avons en fait passé en revue l’expérience des parties prenantes d’un seul point de vue : celui d’un leader qui choisit comment les impliquer. Les dirigeants ne sont pas limités à un seul point de vue, et ils ne devraient pas non plus se contenter d’un seul.

Essayer différentes optiques peut éclairer la réflexion sur la manière de concevoir les expériences des parties prenantes. Nous recommandons ces trois éléments.

Réflexion de premier ordre : pensez comme un concepteur UX

Les concepteurs UX pensent à la partie prenante individuelle dans un public fourni. Avec quels outils interagissent-ils pour partager leur contribution ? Quelle est leur expérience de navigation sur ces outils et comment leur attention est-elle dirigée ?

Réflexion de second ordre : pensez comme un concepteur de jeux de société

Les concepteurs de jeux de société savent qu’il faut placer dans le contexte des caractéristiques du groupe. Comment les options d’une personne affecteront-elles les autres membres de sa cohorte ? Comment créer des outils (dans ce cas, une stratégie ou des tactiques d’interactions) pour faciliter la coopération vers des objectifs communs ?

Réflexion de troisième ordre : pensez comme un macroéconomiste

Les macroéconomistes considèrent l’environnement externe . Quelles dynamiques politiques, sociales et de groupe plus globales ont un impact sur la gestion des parties prenantes ? Cette réflexion « large » ne remplace pas la prise en compte des expériences individuelles et de groupe, mais il est important de déterminer les facteurs qui peuvent avoir des résultats larges et durables sur les techniques de leadership.

Réunir tout cela

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Gérer l’engagement des parties prenantes avec des systèmes d’IA très puissants, c’est comme diriger un orchestre dans un ouragan. À mesure que les capacités évoluent, un nombre croissant d’individus se découvriront dans le collimateur des choix des dirigeants et chercheront à se faire entendre. Dans le même temps, un environnement en évolution rapide poussera les dirigeants à « choisir d’abord, expliquer ensuite ». Les organisations doivent faire quelque chose pour combattre ces forces si elles souhaitent s’assurer que leur engagement avec les parties prenantes reste significatif et efficace.

Avant chaque lancement de système ou chaque changement de capacités, revenez à la conception de l’échelle avec votre objectifs en tête. A qui appartiendra cette décision, et dans quelle mesure ? Qui sera laissé pour compte ? Comment l’objectif principal de votre entreprise – sa mélodie, pour ainsi dire – peut-il être clairement exprimé ?

L’auteur bien connu Darko Butorac l’énonce le mieux. « Lorsque vous dirigez, votre tâche est de développer l’impression que vos options sont vraies – d’apporter de la fraîcheur à des œuvres qui ont été jouées des milliers ou des millions de fois et de les faire ressembler à une expérience entièrement nouvelle… Vous travaillez avec des êtres humains, 80 à 100 artistes dans un orchestre. Vous devez reconnaître leur compétence, leur passion et leur désir, et le public est incroyablement perspicace si quelque chose clique ou non. Pas seulement jouer ensemble mais respirer la musique ensemble. »

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